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中國房地產(chǎn)到底有沒有問題？現(xiàn)有的調(diào)控政策是不是場“良藥”？任志強(qiáng)在前段時間的微博里放話稱：現(xiàn)在的調(diào)控政策都是錯的，這一觀點(diǎn)，連地產(chǎn)界業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為他過于絕對了。本次訪談中，他依然堅(jiān)持這個觀點(diǎn)，并給出詳解。

管理哲學(xué)：于個人“寧當(dāng)雞頭，不當(dāng)鳳尾”于公司：無論合不合資，都得控股

任志強(qiáng)有自己的管理哲學(xué)。“當(dāng)年我到華遠(yuǎn)時，提的首要條件就是‘寧當(dāng)雞頭，不當(dāng)鳳尾’，你讓我到華遠(yuǎn)來，就讓我自己說了算。我在華遠(yuǎn)集團(tuán)當(dāng)副總的時候，不僅僅是集團(tuán)副總，還是地產(chǎn)公司總經(jīng)理，在地產(chǎn)公司還是我說了算。”

華遠(yuǎn)從1992年開始實(shí)行股份制，1994年和華潤合資，1996年操作華潤置地上市，到2001年，又重新回到二次創(chuàng)業(yè)華遠(yuǎn)，可謂是轉(zhuǎn)了一個圈，用華遠(yuǎn)人的說法是“十年畫圓”。

“這十年給我的教訓(xùn)就是，無論合不合資，你都得控股。我要控股的目的主要是為了能按我對市場的判斷做決策。比如，對中國市場的分析，我們比他們正確，但要他們說了算就沒辦法了。”

“對于企業(yè)內(nèi)部決策，實(shí)際上我是靠‘感性’。管理上靠的是企業(yè)文化。近幾年，華遠(yuǎn)在擴(kuò)大規(guī)模的過程當(dāng)中，項(xiàng)目增加迅速，企業(yè)骨干有大把機(jī)會往上爬。如果企業(yè)沒有擴(kuò)張，就不會有這種機(jī)會。我對公司高管的主要評判標(biāo)準(zhǔn)是做事能力。有潛力的重點(diǎn)培訓(xùn)對象，我會專門把他送出去培訓(xùn)。比如組織六十多人的班讀M BA，還派四個人去日本，還派到美國四個人，連澳大利亞也去了。這七八年里，光培訓(xùn)就花了一千多萬元。”

企業(yè)準(zhǔn)則：對內(nèi)：表面上我個性很強(qiáng)，但內(nèi)部很少見我批評誰對外：八億、十億的交易，談成就寫在煙盒紙上，因?yàn)檎\信程度到了

關(guān)于公司發(fā)展，任志強(qiáng)認(rèn)為，公司的發(fā)展要建立在幾個基礎(chǔ)上：一是公司實(shí)行制度化管理；二是對市場的判斷能力要很強(qiáng)；三是要有誠信度，不僅讓所有跟你們打交道的人放心，還要讓別人愿意主動找你。

“表面上看，我的個性很強(qiáng)，但是在公司內(nèi)部管理上，很少看見我批評誰。尤其是在商業(yè)合作上，我非常講商業(yè)態(tài)度。以前我跟潘石屹合作，只談一個小時，就解決‘戰(zhàn)斗’。八個多億、十個多億的交易，很簡單，談成后，就在煙盒的紙上或破信封上，大家寫個東西，然后給下面人簽字。因?yàn)槲业恼\信程度已經(jīng)到這兒了。”

關(guān)于企業(yè)權(quán)力和聲望，任志強(qiáng)認(rèn)為，這實(shí)際上要靠個人魅力。“我認(rèn)為很重要的一點(diǎn)，不管別人說我說的是不是真話，但我說話算數(shù)。也就是說，我不光是說真話，而且是說話算數(shù)?！?/p>

提起個人業(yè)余愛好，任志強(qiáng)笑稱自己的業(yè)余愛好就是打高爾夫和橋牌。“橋牌打的年頭很長了，我是北京市‘橋協(xié)’副主席。今年，我準(zhǔn)備當(dāng)全國橋牌協(xié)會的副主席了。雖然現(xiàn)在打得少了，但我一直支持橋牌運(yùn)動，北京女隊(duì)一直是由我們贊助。”