2008年，國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)商經(jīng)受十多年所未有的煎熬，萬科同樣未能幸免。在這一年，萬科暴露的一些問題，將會使其“中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領跑者”的目標面臨諸多挑戰(zhàn)。
2008年，在總資產(chǎn)、營業(yè)收入、銷售額等經(jīng)營規(guī)模指標上，萬科仍排名國內(nèi)上市房地產(chǎn)開發(fā)商第一位，老競爭對手中海都居次席，但是在這些規(guī)模指標的增長率上，萬科明顯落后于中海。而在凈利潤額、資產(chǎn)負債率、凈資產(chǎn)收益率、營收利潤率和成本控制等所有經(jīng)營效率指標上，中海都優(yōu)于萬科。
從2009年前4月的銷售增幅看，萬科的競爭對手中海、保利極為強勁，銷售面積增長都超1倍，其中保利銷售額增長更是超過2倍。萬科雖然銷售總量最大，但增幅僅有兩成多，遠遜于中海、保利。2008全年，中海、保利銷售額僅相當于萬科的五成和四成三，但2009年前4月，中海、保利銷售額已經(jīng)相當于萬科的七成四和六成。中海、保利迅速拉近與萬科的銷售領跑距離。
萬科新十年的學習標桿是美國的帕爾迪，這也是由萬科快速滾動的單一住宅開發(fā)模式?jīng)Q定的。帕爾迪在美國房地產(chǎn)高峰期的2006年曾經(jīng)進入當年的財富世界500強企業(yè)排名。然而在房地產(chǎn)次貸危機引發(fā)的全面金融危機沖擊下，帕爾迪近兩年來連續(xù)大幅虧損，虧損額超過收入的兩成，資產(chǎn)和收入更是大幅縮水，股價只剩下高峰期的1/5，最后只能與另一家開發(fā)商C E N T E X合并求生。美國其它類似帕爾迪的大型住宅開發(fā)商，境況也大體相似。反觀美國的非單一住宅開發(fā)商，如普洛斯、西蒙斯等，在面對危機時的表現(xiàn)就好得多。此外，萬科曾經(jīng)的學習標桿———香港新鴻基的租售物業(yè)并舉的綜合開發(fā)模式在應對危機時也比較有效?？梢?，快速滾動的單一住宅開發(fā)模式不利于應對嚴重的經(jīng)濟危機，并非上佳選擇。
近年來，國內(nèi)的大型房地產(chǎn)開發(fā)商，如中海、保利、華潤、富力、碧桂園、世貿(mào)等，都在加大投資性物業(yè)的開發(fā)比例，目前只有萬科一意獨行在單一住宅開發(fā)的路途上。未來，萬科想要持續(xù)領跑，適當調(diào)整開發(fā)模式已成為必要的選擇。
在國內(nèi)，沒有任何一家企業(yè)及其領導人能像萬科及王石(王石博客,王石新聞,王石說吧)那樣受到社會公眾和媒體輿論的廣泛關注，這在國外也是罕見的。持久和廣泛的關注使企業(yè)社會公眾化，對于萬科來說是把雙刃劍。一方面，可以提升企業(yè)的影響力和號召力，在進入新城(新城博客,新城新聞,新城說吧)市時為業(yè)務的迅速展開提供幫助；另一方面，企業(yè)的一舉一動又存在被輿論放大和曲解的可能，反而可能帶來負面影響，無形中增加企業(yè)的機會成本———“捐款門”事件就是典型一例。對于企業(yè)而言，過度社會公眾化未必是好事，輿論的聚焦往往會束縛企業(yè)經(jīng)營的手腳，比如2008年萬科降價引起的風波。對于萬科和王石，還是要不時提醒自己作為盈利組織和企業(yè)家的本份。否則，當你還在輿論的光影里徘徊時，競爭對手已經(jīng)默然逼近，并已作好超越的準備。
綜上，萬科持續(xù)領跑面臨諸多嚴峻挑戰(zhàn)。對于挑戰(zhàn)如果不能及時調(diào)整、有效應對，不僅領跑難以持續(xù)，長遠來看甚至有被拋棄的危險。
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