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不管地產(chǎn)人愿不愿意承認(rèn)，地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)徹底進(jìn)入渠道時(shí)代！

前段時(shí)間，恒大大規(guī)模收編中介引發(fā)熱議。某地產(chǎn)50強(qiáng)營銷總感慨，不做渠道真不行了。去年與一線渠道平臺(tái)公司簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，但到頭來發(fā)現(xiàn)，自己辛辛苦苦打拼一年，傭金沒少出，渠道賺得不比自己少多少。我們老板痛下決心，要自建渠道了。

據(jù)明源君了解，像這家房企一樣，希望能逐漸擺脫渠道綁架的房企不在少數(shù)，大家都將自建渠道作為2021年的工作重點(diǎn)。

但習(xí)慣了做甩手掌柜的房企，突然要做自渠，該從何下手？目前渠道營銷有哪些主流模式，什么樣的模式更適合自己？

下面，明源君來幫大家做一個(gè)梳理。

平臺(tái)模式

自建渠道管理團(tuán)隊(duì)，以整合外渠為主

平臺(tái)模式主要是指在區(qū)域公司層面，組建一支渠道管理團(tuán)隊(duì)，這支管理團(tuán)隊(duì)主要職責(zé)是整合管理分銷公司、中介公司、電商公司。

因?yàn)榈禺a(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)去渠道時(shí)代，即便有了自己的拓客團(tuán)隊(duì)，很多房企也還會(huì)跟渠道分銷合作。但渠道分銷發(fā)展到今天，既有貝殼、中原這種二手大中介，也有很多如房多多、搜房等渠道平臺(tái)，還有一些電銷公司以及街霸等個(gè)人經(jīng)紀(jì)。一個(gè)城市，大大小小可能有幾千家分銷。

以前，很多房企將渠道整合工作外包給易居、拼多多等渠道平臺(tái)，形成戰(zhàn)略合作，再由合作的渠道平臺(tái)公司去整合其他中小分銷商。但合作了一兩年發(fā)現(xiàn)，公司不但要給小中介分銷商支付傭金，還要給渠道平臺(tái)支付高額傭金，隨著項(xiàng)目利潤越來越微薄，很多房企選擇了自己在區(qū)域?qū)用娉闪⑶拦芾韴F(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)渠道整合工作。

這種模式本質(zhì)上沒有自己的拓客團(tuán)隊(duì)，只是擁有了一支管理外渠的團(tuán)隊(duì)。但是能省下一大筆支付給平臺(tái)公司的費(fèi)用。這種模式適合于中介行業(yè)比較發(fā)達(dá)的一二線城市。

那渠道整合怎么才能做好？

一、組織定位上，中介的中介

組織上，區(qū)域公司層面成立一支渠道管理團(tuán)隊(duì)，架構(gòu)主要為總監(jiān)+經(jīng)理，每個(gè)經(jīng)理對(duì)接片區(qū)的中介門店。

定位上，地產(chǎn)營銷專家趙艷玲曾經(jīng)在直播分享時(shí)指出，做渠道整合的目的很簡單，就是更好地促進(jìn)成交，所以渠道整合團(tuán)隊(duì)存在的定位與價(jià)值應(yīng)該是中介的中介，是“丙方”。如果用甲方思維，沒有服務(wù)意識(shí)，這個(gè)活是干不好的。具體如何定位呢？

對(duì)內(nèi)來說，渠道整合團(tuán)隊(duì)是開拓客戶的業(yè)務(wù)部門，客戶不夠時(shí)，幫助項(xiàng)目找中介，讓中介的客戶來項(xiàng)目。

對(duì)外來說，這是一個(gè)服務(wù)部門。因?yàn)橹薪閹У目蛻舫山涣?，渠道整合團(tuán)隊(duì)才能賺到錢。在得客戶者得天下的今天，渠道整合團(tuán)隊(duì)如果沒有提供培訓(xùn)、案場對(duì)接、結(jié)傭等服務(wù)，分銷可以選擇不合作。

此外，所有跟案場交易及結(jié)傭相關(guān)的人都是渠道整合部門的客戶，都要維護(hù)關(guān)系。

二、工作核心是整合、管理小中介

渠道管理團(tuán)隊(duì)是圍繞幫助經(jīng)紀(jì)人成交開展工作的。

通過定位不難發(fā)現(xiàn)，渠道整合團(tuán)隊(duì)的工作是非常辛苦的。像啟動(dòng)經(jīng)紀(jì)人意愿、幫助經(jīng)紀(jì)人成交、幫助結(jié)傭都是渠道整合團(tuán)隊(duì)的事情。

三、自渠管理團(tuán)隊(duì)傭金高于案場，低于中介

趙艷玲認(rèn)為，渠道整合團(tuán)隊(duì)一定是賺客戶方的錢，在合作開始前的談判環(huán)節(jié)就要說清楚傭金的問題。比如開發(fā)商給中介是2個(gè)點(diǎn)，那么，渠道整合團(tuán)隊(duì)傭金是中介的15-20%，也就是說開發(fā)商還要拿出3‰-4‰獎(jiǎng)勵(lì)給渠道整合團(tuán)隊(duì)。

個(gè)人層面來說，由于渠道整合的工作量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于案場的工作量，所以渠道的平均薪酬應(yīng)該高于案場（代理）的，但是渠道整合團(tuán)隊(duì)不做具體拓客，薪酬低于中介。

在階段性任務(wù)完成后，渠道整合團(tuán)隊(duì)可以做自渠團(tuán)隊(duì)，也可以支援其他項(xiàng)目，確保團(tuán)隊(duì)收入。

那如何激勵(lì)渠道管理團(tuán)隊(duì)？

對(duì)內(nèi)可以設(shè)置“聯(lián)動(dòng)標(biāo)兵”特殊獎(jiǎng)金，在傭金之外，通過考核踩盤量、帶看量、成交量來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

而對(duì)于完不成業(yè)績的聯(lián)動(dòng)人員，也有相應(yīng)的懲罰措施：

第一，可以減少聯(lián)動(dòng)人員手里的門店數(shù)量，讓別人把你的地盤吃掉，蛋糕分走。

第二，加大工作量，原本每天跑三家門店，現(xiàn)在加碼每天跑6家，每跑完一家門店，要向管理者匯報(bào)情況如何。

第三，以周為單位回公司述職，大家都在跑門店，你回來述職講一講為什么你完不成。在講的過程中也是自己一個(gè)提升的過程。

這些懲罰并不是真的罰，而是倒逼聯(lián)動(dòng)人員成長，希望大家的工作都能越做越出色。

渠道自成體系

擁有獨(dú)立的拓客團(tuán)隊(duì)，自主拓客為主

相比平臺(tái)模式不同，自渠模式是指自己擁有獨(dú)立的拓客團(tuán)隊(duì)，自主拓客為主，整合外渠為輔。那么，自渠模式的核心要點(diǎn)是什么呢？

一、培育適合渠道生長的土壤

對(duì)于渠道，很多開發(fā)商只想當(dāng)作沖業(yè)績的工具，缺乏長期投入的決心。很多房企對(duì)渠道的態(tài)度是呼之則來揮之則去，需要沖業(yè)績就重視一下，市場稍微回暖，馬上棄用。但如果沒有自上而下的重視和信任，不搭建完善的渠道體系，渠道根本不可能發(fā)展得起來。

地產(chǎn)營銷專家唐安蔚認(rèn)為，房企應(yīng)該培育適合渠道生長的土壤，至少包括以下方面：

第一、授權(quán)機(jī)制（保證渠道的靈活性）；

第二，激勵(lì)制度（保證渠道人員及外部人員的積極性）；

第三、管控制度（保證渠道工作的高效和方向）；

第四、全員滲透制度（保證拓客目標(biāo)的快速接觸）。

第五、人力資源制度（保障渠道人員的職業(yè)發(fā)展路徑）！

前三個(gè)相對(duì)容易，后兩個(gè)比較難，尤其最后一個(gè)。很多公司渠道做到平臺(tái)公司渠道總監(jiān)就到天花板了，這樣很難留得住人才。

每一個(gè)做營銷的人都有一個(gè)做操盤手的夢(mèng)。做渠道的人，他要實(shí)現(xiàn)跨職能的鍛煉，還有發(fā)展，這個(gè)也非常重要。做到渠道總之后，能不能做操盤手？或者做事業(yè)部總？或者能不能拉通橫向發(fā)展？

二、建立內(nèi)部協(xié)作體系，提升自渠執(zhí)行力

渠道事務(wù)繁雜而靈活，跨部門協(xié)作非常多。因此，要求渠道必須反應(yīng)很快，如果背后沒有一個(gè)體系支持，渠道工作就很難開展。

比如一個(gè)財(cái)務(wù)審批的事情就可能要你等一周，一個(gè)人力部門的事情有可能要一周，去協(xié)調(diào)如何去運(yùn)作流程可能又要一周。因此，常常解決這些問題的時(shí)間是創(chuàng)造成績時(shí)間的好幾倍，難以保障快速反應(yīng)和高效執(zhí)行。

首先，銷策渠一體化，全流程無縫銜接。

針對(duì)不同業(yè)務(wù)線的配合，首先從集團(tuán)層面入手自上而下的把銷、策、渠三條線的職能分工進(jìn)行重新定位，梳理清晰每條線工作內(nèi)容以及如何配合。

在拓客中，策劃負(fù)責(zé)前期、策略、投放；渠道負(fù)責(zé)客戶畫像，搞清楚客戶生活動(dòng)線、什么方式可以把他帶到案場；銷售負(fù)責(zé)案場接待逼定，促進(jìn)客戶轉(zhuǎn)化。每條線的工作和配合都很清晰。

其次，拉通橫向部門，制度保障執(zhí)行力。

拓客的跨部門協(xié)作非常多，所以除了營銷以外的各個(gè)專業(yè)部門要全部拉通。然后制定好工作框架和流程，包括費(fèi)用怎出、客戶怎么安排、系統(tǒng)怎么用？全部制度化。然后渠道人員按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行，減少人力協(xié)調(diào)的溝通成本。

三、重視渠道人才，快速培養(yǎng)、提拔子弟兵

明源君之前講過，房企自渠做不起來，又一個(gè)重要原因是人才流失嚴(yán)重。

除了公司不夠重視，還有一個(gè)重要原因是缺乏完善的培養(yǎng)機(jī)制。

現(xiàn)在不少房企意識(shí)到了這個(gè)問題，很多地產(chǎn)公司都開始就大力發(fā)展“211”管培生，配以相應(yīng)的培養(yǎng)計(jì)劃，希望把未來的銷售隊(duì)伍或拓客隊(duì)伍都變成高素質(zhì)的人才。

雅居樂渠道負(fù)責(zé)人認(rèn)為，現(xiàn)在自渠體系強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，每個(gè)渠道人員都是一個(gè)管理人員。哪怕你是一個(gè)專員，你也要帶團(tuán)隊(duì)，

一個(gè)專員要會(huì)寫話術(shù)，要會(huì)帶團(tuán)隊(duì)，還要自己去拓客，要談企業(yè)團(tuán)購，要使用系統(tǒng)、綜合管理工具，還要銷策渠去拉通協(xié)調(diào)很多的一些事情，包括講解，包括客戶來到案場之后接待的整個(gè)流程、成交，以及遇到的問題怎么去解決這些問題。所以對(duì)渠道人才的要求會(huì)非常高。

對(duì)于校招生而言，由于資歷比較淺，相比薪資，他們更看重企業(yè)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)與成長空間。大多房企只在新員工入職時(shí)進(jìn)行短時(shí)間的培訓(xùn)或者是根本沒有專業(yè)的培訓(xùn)，忽略了員工在專業(yè)學(xué)習(xí)上的需求。但如果渠道人員在公司得不到成長，他們就會(huì)很快流失。

銷拓一體化模式

最大化挖掘銷售價(jià)值，降低綜合營銷費(fèi)用

除了前面兩種模式，市場上還有第三種自渠模式，即以前我們提到的碧桂園模式——銷拓一體化，即由置業(yè)顧問兼任拓客，置業(yè)顧問既負(fù)責(zé)拓客也負(fù)責(zé)在案場接客。

這種模式最早是碧桂園的打法，尤其在中小城市更常見。據(jù)了解，出于對(duì)“費(fèi)效”的考慮，現(xiàn)在越來越多房企開始嘗試轉(zhuǎn)型為“銷拓一體”模式。

一方面，優(yōu)秀的渠道人才稀缺，很多房企在組建自渠時(shí)，面臨著招人難留下也難等困境。另一方面，很多三四線城市，能調(diào)動(dòng)的資源十分有效，但好處是小城市一般是人情社會(huì)，往往可以通過關(guān)鍵性人物去打開一個(gè)面。而能夠撬動(dòng)這個(gè)點(diǎn)的不是拉客小蜜蜂，而是資源獲取、口才表達(dá)、個(gè)人形象更佳的置業(yè)顧問。

第三，現(xiàn)在行業(yè)進(jìn)入行銷時(shí)代，坐在售樓處等客戶上門已經(jīng)不足以支撐業(yè)績了，在來訪比較低的情況下，置業(yè)顧問外出拓客，能充分利用置業(yè)顧問的時(shí)間，最大化實(shí)現(xiàn)對(duì)置業(yè)顧問的價(jià)值利用。而這也是碧桂園讓自家置業(yè)顧問兼做拓客的邏輯所在。

一、銷拓一體化模式的核心，是將置業(yè)顧問培養(yǎng)成復(fù)合人才

很簡單，銷拓一體化模式，要求置業(yè)顧問要能外出拓客，也能在案場“殺客”，如果是渠道人員轉(zhuǎn)型為置業(yè)顧問，則要學(xué)習(xí)在案場接待“殺客”?？傊仨毻瑫r(shí)兼有置業(yè)顧問和渠道拓客的素質(zhì)和技能。

這也意味著，未來房企對(duì)渠道和置業(yè)顧問的素質(zhì)要求會(huì)越來越高，很多房企招聘都要要求大?；虮究茖W(xué)歷以上了。唐安蔚認(rèn)為，以后“體力勞動(dòng)密集型”的渠道工作勢(shì)必會(huì)轉(zhuǎn)化為“腦力勞動(dòng)密集型”工作。

二、用高傭金激勵(lì)置業(yè)顧問的干勁

首先，這類人才的成交傭金一般是坐銷的2-3倍。這種高額的激勵(lì)機(jī)制大大的提高了置業(yè)顧問拓客的積極性。

其次，策劃每2個(gè)月會(huì)做一次營銷預(yù)算，根據(jù)市場實(shí)際情況及項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)給予置業(yè)顧問一筆活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，置業(yè)顧問可視實(shí)際情況自由支出。這樣就規(guī)避了拓客時(shí)因費(fèi)用支持不及時(shí)不到位導(dǎo)致的效果不理想。

考核比較簡單粗暴，主要是看來訪和成交。獎(jiǎng)罰機(jī)制也可以設(shè)置簡單一點(diǎn)，比如定一個(gè)目標(biāo)，超標(biāo)完成了獎(jiǎng)勵(lì)，沒達(dá)標(biāo)的會(huì)減弱費(fèi)用及小蜜蜂等資源的支持。

三、分成多個(gè)小組進(jìn)行pk，策劃給予活動(dòng)及物料配合

碧桂園項(xiàng)目上一般會(huì)把置業(yè)顧問分為ABC幾個(gè)小組，然后給每個(gè)小組劃定相應(yīng)的拓客區(qū)域。如銷售經(jīng)理小組內(nèi)部再根據(jù)每個(gè)人的特長進(jìn)行職責(zé)分工，如有的拓展企事業(yè)單位、有的負(fù)責(zé)掃街、有的重點(diǎn)負(fù)責(zé)餐飲或娛樂類商家。

兼職小蜜蜂則有銷售經(jīng)理分配給小組，小組再根據(jù)每個(gè)人的具體工作分配人數(shù)，最后由置業(yè)顧問負(fù)責(zé)小蜜蜂的具體使用及工作安排。

項(xiàng)目還有PK機(jī)制，一個(gè)是組內(nèi)PK，組員和組員之間PK，每組前三名有獎(jiǎng)金，二是組與組之間PK，完成數(shù)量和質(zhì)量最好的一組獎(jiǎng)勵(lì)，最差的一組要懲罰或人員淘汰。