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其實早在13年底開始，就有房企與互聯(lián)網(wǎng)/互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行了“親密接觸”，與此同時互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也開始“入侵”房地產(chǎn)領(lǐng)域嘗試挖掘尚未發(fā)現(xiàn)的價值。這里的故事有我們熟悉的萬科集團(tuán)，從一眾高管的互聯(lián)網(wǎng)公司交流行，到睿服務(wù)體系從采集到連接的進(jìn)化，到城市配套服務(wù)商的萬億萬科轉(zhuǎn)型；也有首富王健林與馬云的十億賭局，“騰百萬”的萬達(dá)電商從萬匯到飛凡的重生，-640億的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型決心；更有借助社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)+成功赴港上市的彩生活，從默默無聞到管理面積世界第一的逆襲。同時，一直陪伴房企實現(xiàn)信息化的明源完成了從軟件到云服務(wù)的轉(zhuǎn)身；二手房經(jīng)紀(jì)公司鏈家悄然間成為了行業(yè)最大的房產(chǎn)O2O交易與服務(wù)商；更有像叮咚小區(qū)、有鄰等萬千互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊源源不斷的涌入，他們無關(guān)大小成敗，來過更愛過。這些故事讓我們看到，房地產(chǎn)再也不是單純的黃沙水泥，所謂傳統(tǒng)與創(chuàng)新、線上與線下，界限越來越模糊，互聯(lián)網(wǎng)+開始讓地產(chǎn)進(jìn)入一個無邊界時代。

站在房企角度看如今的地產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)+時代，不管主動擁抱還是身不由己，都已身處風(fēng)口。如果說2年前互聯(lián)網(wǎng)之于房地產(chǎn)還更多停留在“不明覺厲”的概念層面，那么如今房企對互聯(lián)網(wǎng)的理解與應(yīng)用已經(jīng)從技術(shù)、工具層面逐步過渡到能力、模式上，無論是通過互聯(lián)網(wǎng)更好的連接用戶、嫁接新服務(wù)甚至創(chuàng)造新商業(yè)模式，我們都能在房企找到相應(yīng)案例，互聯(lián)網(wǎng)+已經(jīng)成為了越來越多房企轉(zhuǎn)型的主要方向。

核心業(yè)務(wù)盈利能力的下降讓房企紛紛把目光投向了地產(chǎn)開發(fā)后服務(wù)市場，這是一個匯聚了本地生活、社區(qū)服務(wù)、健康養(yǎng)老等多個萬億級容量的巨大藍(lán)海。作為線下實體的建造者，房企對建筑有天然的“控制”力，同時結(jié)合自身的資金供給能力與資源整合能力為背書，讓房企有了進(jìn)駐地產(chǎn)后服務(wù)市場的基礎(chǔ)。不過隨著互聯(lián)網(wǎng)與金融對地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的改造，房企自身的高壁壘同時也逐漸被打破，一些“外來者”從各個環(huán)節(jié)改變著房企固有的業(yè)務(wù)模式，進(jìn)一步擠壓房企在產(chǎn)業(yè)鏈的位置。典型的如平安好房、房多多對地產(chǎn)營銷的改造，土巴兔對精裝業(yè)務(wù)的改造，喵街、貓酷遠(yuǎn)期對商業(yè)營運的改造，這些壓力也倒逼房企不得不加速由開發(fā)到服務(wù)運營的轉(zhuǎn)型。

那么，屬于房企的突圍之路在哪？

社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)+

2014年開始，關(guān)于社區(qū)O2O的討論一直沒有停止。14年讓我們看到了社區(qū)O2O瘋狂的一面，億元天使輪、物業(yè)公司港股上市、無數(shù)創(chuàng)業(yè)公司涌入、各種服務(wù)商進(jìn)駐，甚至有預(yù)言下一個BAT級別的公司將會出現(xiàn)在社區(qū)O2O領(lǐng)域；直到15年資本市場的逐步冷靜與熱度降低，社區(qū)O2O才回歸到相對理性的狀態(tài)，但付出的代價是大量社區(qū)O2O項目的失敗。客觀的看待社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)+市場，我們可以說一方面是萬億級市場，另一方面對于從業(yè)者也是難以翻越的大山。

根據(jù)中信建投在15年中的分析報告，我們的社區(qū)消費比重相比發(fā)達(dá)國家有至少30%的上升空間，而我國目前人均GDP已經(jīng)超過3000美元，雖然因為生活方式的不同二者不能完全類比，但基于目前的社區(qū)人口基數(shù)與城鎮(zhèn)化發(fā)展趨勢，社區(qū)市場也遠(yuǎn)超萬億級。同時如之前所述，社區(qū)也連接著同樣萬億級的生活服務(wù)、養(yǎng)老、健康等市場，很多線下場景存在重度重合，如最后一公里的上門服務(wù)、社區(qū)/居家養(yǎng)老等，可以說社區(qū)是各大市場的主力戰(zhàn)場。而社區(qū)業(yè)務(wù)的規(guī)模擴張不同于互聯(lián)網(wǎng)的病毒式傳播，每個社區(qū)的獲取都需要建立一定的線下實體“陣地”，我們可以理解為社區(qū)獲取成本，這也就給社區(qū)業(yè)務(wù)建立了一定基礎(chǔ)的門檻。

但社區(qū)也并沒有想象的簡單直接。眾所周知社區(qū)是由各種生活場景組合而成的復(fù)雜場景，且社區(qū)中角色眾多、關(guān)系復(fù)雜，也決定了用戶畫像的多樣化，不同的畫像則有著各自的痛點。因此想要真正進(jìn)入社區(qū)，需要解決的是社區(qū)用戶的復(fù)合型需求，這意味任何高頻剛需的垂直服務(wù)都只能擊中部分用戶痛點，而真正屬于社區(qū)大部分用戶的剛需服務(wù)如房屋維修，又過于低頻。所以我們很難在社區(qū)中找到一個比較適合O2O的切入角度，無論是社區(qū)電商、垂直服務(wù)、物業(yè)管理、鄰居社交還是信息咨詢，雖然都能在社區(qū)O2O/社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)+案例中找到，但無論哪個方向，都還沒有找到比較好的發(fā)展模式。并且無論社區(qū)住戶還是社區(qū)本身，相比其他細(xì)分市場本身也尚未成熟，還需要一定的改造與教育成本，這一點可以從社區(qū)周邊商業(yè)形態(tài)與社區(qū)主力消費群體上看到。

在社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)+的眾多玩家當(dāng)中，房企顯然是其中的主力部隊之一?，F(xiàn)在主流房企基本上都在做著各自的社區(qū)運營嘗試，也許社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)+的落地尚需時日，但對于房企而言，借助社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)+概念最大化變現(xiàn)以實現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型甚至資本化，則來得更加實際。截止目前，除最早的彩生活赴港上市外，中海物業(yè)、中奧到家也已成功IPO，包括綠城物業(yè)在內(nèi)的主流物業(yè)也已經(jīng)在IPO的過程中，而新三版市場上也有15家左右物業(yè)企業(yè)實現(xiàn)掛牌，并且最近迎來了目前新三版市場中規(guī)模最大的藍(lán)光嘉寶(社區(qū)規(guī)模超9000萬方)。

如果說彩生活上市是花樣年經(jīng)過3年布局后的不可復(fù)制之路，那么15年眾多案例足以說明資本市場對房企/物業(yè)進(jìn)入社區(qū)的認(rèn)可。作為第一個吃螃蟹的物業(yè)機構(gòu)，彩生活上市后借助社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)+(彩之云+解放區(qū))迅速實現(xiàn)規(guī)模化，目前已經(jīng)是世界上社區(qū)管理面積最大的機構(gòu)(可能已達(dá)5億方)，并且通過對社區(qū)經(jīng)營的改造也將地產(chǎn)關(guān)聯(lián)交易比重控制在10%左右，雖然從物業(yè)服務(wù)品質(zhì)來看，彩生活還存在很多問題，但從結(jié)構(gòu)上彩生活已經(jīng)完成從物業(yè)管理者到社區(qū)運營商的轉(zhuǎn)型。而中奧到家則是一家市場化的物業(yè)管理公司，本身有著不錯的物業(yè)服務(wù)品質(zhì)與盈利能力，借助與易居、嘉御資本(創(chuàng)始人衛(wèi)哲)在社區(qū)O2O平臺上的股權(quán)合作，與一號店、實惠等業(yè)務(wù)合作，中奧成功規(guī)劃了一個社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)+生態(tài)的場景，并計劃在上市后大力發(fā)展旗下社區(qū)O2O平臺(愛生活)。一個是現(xiàn)在進(jìn)行時，一個是將來時，雖然在路經(jīng)規(guī)劃上各有千秋，但兩家成功的共同點毫無疑問是對社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)+概念的合理應(yīng)用。

為什么可以是物業(yè)？哪怕在房企的業(yè)務(wù)板塊中，物業(yè)在很長一段時間都被定義為“瘦狗”，只能默默的為地產(chǎn)開發(fā)做好善后保障。但在社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)+的生態(tài)中，物業(yè)則有著不可取代的地位。

大量案例證明，社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)+的模式的核心在線下的運營，線上互聯(lián)網(wǎng)更多是連接用戶的線上入口，地推能力、最后一公里服務(wù)能力決定成敗，原因不再贅述。作為物業(yè)，本身屬于勞動密集型，大量一線服務(wù)人員沉在社區(qū)中，這就給社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)+的線下落地建立了基礎(chǔ)。

其次，國家政策決定現(xiàn)代社區(qū)中必須由物業(yè)提供社區(qū)管理與服務(wù)，物業(yè)兼顧社區(qū)基礎(chǔ)服務(wù)與管理雙重身份。這個現(xiàn)在看來尚不夠市場化的政策讓物業(yè)不會輕易的被其他沒有物管資質(zhì)的基礎(chǔ)服務(wù)商取代，且目前的社區(qū)治理結(jié)構(gòu)也決定一家物業(yè)公司不會輕易的被另一家公司替換掉。所以對物業(yè)來說，“失去”一個社區(qū)的控制權(quán)是比較難的。

同時物業(yè)在社區(qū)中有對社區(qū)公共設(shè)施的監(jiān)管權(quán)，包括會所、物業(yè)用房等(業(yè)主共有)，這些設(shè)施的合理規(guī)劃與利用也可降低物業(yè)在社區(qū)中開展運營工作的成本。物業(yè)費的存在也保證了沉在社區(qū)中的物業(yè)一線服務(wù)人員的成本分?jǐn)?，對一線服務(wù)人員盈余時間的合理利用也將是無本萬利。兩者帶來的成本優(yōu)勢相對于其他社區(qū)玩家而言是巨大的。

最后，也因為物業(yè)在社區(qū)中的特殊身份，讓社區(qū)住戶建立了對物業(yè)的天然信任感，同時一線服務(wù)人員也對社區(qū)住戶非常了解，這都可以確保社區(qū)服務(wù)更好的與社區(qū)住戶連接。

綜上可以看到，物業(yè)在社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)+生態(tài)中，聚焦線下是立足之本、政策導(dǎo)向是排他地位、人力設(shè)施成本與社區(qū)住戶信任是自身優(yōu)勢。再結(jié)合房企自身資本、資源與政府關(guān)系等優(yōu)勢，立足社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)+應(yīng)該不是難事。

只是開始

在地產(chǎn)行業(yè)，對標(biāo)是眾多房企在開展業(yè)務(wù)之前的必修課，如萬科的住宅地產(chǎn)標(biāo)桿效應(yīng)、萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)標(biāo)桿效應(yīng)?，F(xiàn)如今這兩家企業(yè)也在進(jìn)行著各自的轉(zhuǎn)型，每家房企所處的市場環(huán)境，自身條件均不同，因此轉(zhuǎn)型之路很難借鑒甚至照搬。

在房企進(jìn)入社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)+生態(tài)這件事上，本質(zhì)上并不是內(nèi)部漸進(jìn)式創(chuàng)新的錦上添花，而是一種基于顛覆性創(chuàng)新的新業(yè)務(wù)裂變過程，面對的是房企基于傳統(tǒng)物業(yè)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級。理性看待，物業(yè)目前離社區(qū)運營者這個轉(zhuǎn)型后的角色還相差甚遠(yuǎn)，且轉(zhuǎn)型根本不是一個量變過程，物業(yè)一線服務(wù)人員目前的能級還遠(yuǎn)達(dá)不到社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)+生態(tài)對運營人員的要求，物業(yè)不夠市場化的運營模式也很大程度上無法與其他社區(qū)玩家正面交鋒，這些都是轉(zhuǎn)型的當(dāng)務(wù)之急。至于牌怎么打，還需要更多的探索與實踐。

互聯(lián)網(wǎng)+概念的逐步落地，給地產(chǎn)行業(yè)帶來了神奇的化學(xué)反應(yīng)。社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)+帶來了一種轉(zhuǎn)型的可能性，而隨著養(yǎng)老、健康、公寓、旅游等與互聯(lián)網(wǎng)+的融合，還會帶來更大更新的市場空間。地產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)的那點“+”事，也只是開始。