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“這個月開始，我們強化了區(qū)域的作用，總部的很多決策下放到下一級層面去，而不是總部在做決策。這方面我們都做了安排和準備?！比f科企業(yè)股份有限公司總裁郁亮近日在公開場合表示。

據(jù)萬科內(nèi)部人士透露，決策權(quán)下放的主要目的就是讓成熟的區(qū)域公司享有包括人員安排、投資以及專業(yè)化施工等多方面的權(quán)利。而集團則只做“戰(zhàn)略總部”，比如創(chuàng)新研發(fā)、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財務安排。

這是萬科自2000年和2005年兩次管理體制變革之后的第三次重要的嘗試，也是近年來萬科不斷下放權(quán)力的延續(xù)性動作。這意味著萬科不僅針對目前不確定性的外部環(huán)境做出了管理上的應對，也是這家巨型房企對已經(jīng)逐漸暴露出的“大企業(yè)病”所進行的主動治療，以此進一步鞏固行業(yè)競爭優(yōu)勢。

延續(xù)性動作

據(jù)了解，萬科目前的管控模式為典型的“總部—區(qū)域公司—一線公司”三級架構(gòu)，除了在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對一線公司支持外，總部還有3個重要的管控權(quán)限，即投資、財務管控和人事。在上述3個方面，區(qū)域公司僅僅代表總部對下轄的一線公司進行指導和管理。

而按照郁亮和萬科內(nèi)部人士的表述，萬科已經(jīng)開始將投資和人事權(quán)限下放到成熟的區(qū)域公司，這意味著這些區(qū)域公司將擁有買地的自主權(quán)和更多的人員任免調(diào)配權(quán)，幾乎裂變?yōu)椤按慰偛俊钡男螒B(tài)。

這種決策權(quán)的下移無疑是萬科目前戰(zhàn)略調(diào)整中最重要的一部分，這與萬科對自身發(fā)展階段的定位息息相關。郁亮表示，萬科目前已經(jīng)度過快速成長的青春期，開始步入穩(wěn)健發(fā)展期。在這個階段，萬科將發(fā)展路徑定為不過分追求規(guī)模、造有人居住的房子、卓越的人才體系、強化區(qū)域公司作用、做當?shù)仄髽I(yè)。

“要做當?shù)仄髽I(yè)則必然要對集團的管理架構(gòu)作一定的調(diào)整，強化區(qū)域公司的獨立決策權(quán)。”一位管理學專家表示，“萬科的很多區(qū)域公司已經(jīng)成為當?shù)匾?guī)模最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，管理也越來越成熟，但決策權(quán)卻還集中在集團總部，對當?shù)毓驹谀玫?、營銷等策略上產(chǎn)生牽制?！睂嶋H上，萬科10余年來進行過多次對管理體制的調(diào)整，也一直在摸索集權(quán)和放權(quán)的平衡點。在1998年之前，萬科總部曾經(jīng)直接管控著散布在全國的12個城市項目，管控不到位導致一些項目出現(xiàn)了收益不理想、開發(fā)節(jié)奏緩慢等問題。隨后萬科進行了一定程度的戰(zhàn)略收縮，并初步確立了“總部—城市—項目”三級管控框架。

2004年后，隨著其規(guī)模的迅速擴大，萬科明確了“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線”的新三級管控模式，將過去總部負責的設計、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心，總部則將職責定位為打造更高效的組織平臺，核心職責是充分調(diào)動員工的積極性。

“可以說，萬科目前開始的權(quán)力下放是2004年這輪管理調(diào)整的延續(xù)，一些區(qū)域公司經(jīng)過鍛煉，已經(jīng)在管理、流程等方面成熟，能夠走上獨立運行的軌道。而總部可以更多研究產(chǎn)業(yè)化、品質(zhì)化、國際化等全新課題?！狈康禺a(chǎn)企業(yè)管理資深專家張朝峰對記者表示。

內(nèi)外因素合力

“萬科之所以在這個時間節(jié)點進行權(quán)力下放的延續(xù)性動作，除了區(qū)域中心已經(jīng)具備權(quán)力下放的基礎外，也與外部環(huán)境和內(nèi)部因素有關。”正略鈞策副總裁薛炯文指出。

在薛炯文看來，每當外部的政策、金融、人才等環(huán)境出現(xiàn)巨大的不確定性時，企業(yè)一線對于放權(quán)的要求就會增加，因為這時往往敏感度和效率決定了企業(yè)的得失?！耙部梢哉f，這是萬科過冬之道的一個延續(xù)表現(xiàn)?！毖嘉恼f。

而在萬科內(nèi)部，日益凸顯的大企業(yè)病和近年來頻繁的人才流失也令集團不得不重新思考管理機制上的問題?！爱斊髽I(yè)銷售額突破500億元時，大企業(yè)病就開始侵襲進來，可以說萬科近些年來一直在同這種現(xiàn)象作斗爭?！币晃蝗谭治鰩煂τ浾弑硎尽?/p>

“萬科現(xiàn)在面臨最大的問題就是官僚化，下放是一種良性的權(quán)力再分配，不僅能夠克服官僚化，也能夠留住一些渴望更多發(fā)揮空間的高級人才?！毖嘉恼f。

萬科總部曾經(jīng)的集權(quán)制是現(xiàn)代新型企業(yè)規(guī)模發(fā)展的成功模式，集團總部的強勢也曾一度是預防權(quán)力割據(jù)的最有效的管理體制，但在更多管理學人士看來，萬科自身的眾多特性必然要求其最終傾向于更多放權(quán)。

“在企業(yè)文化背景方面，越是多元而不是趨同的文化，集權(quán)控制所帶來的溝通和協(xié)調(diào)成本就可能抵消集權(quán)整合的效果?！鄙鲜龉芾韺W專家表示，萬科崇尚的是一種全體參與決策、民主而多元的文化，這也導致其總部職能將不斷縮小。

張朝峰認為，萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散一定程度上也是權(quán)力下放的助推器。

但也有業(yè)內(nèi)人士指出，如果放權(quán)不當，就容易造成“諸侯割據(jù)、擁兵自重”的現(xiàn)象，萬科曾經(jīng)不止一次面對過這類問題。“如何能夠在未來更好地杜絕這種弊端，是擺在萬科面前的必須要慎重應對的課題?！?