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“這個(gè)月開始，我們強(qiáng)化了區(qū)域的作用，總部的很多決策下放到下一級(jí)層面去，而不是總部在做決策。這方面我們都做了安排和準(zhǔn)備?！比f科企業(yè)股份有限公司總裁郁亮近日在公開場(chǎng)合表示。

據(jù)萬科內(nèi)部人士透露，決策權(quán)下放的主要目的就是讓成熟的區(qū)域公司享有包括人員安排、投資以及專業(yè)化施工等多方面的權(quán)利。而集團(tuán)則只做“戰(zhàn)略總部”，比如創(chuàng)新研發(fā)、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財(cái)務(wù)安排。

這是萬科自2000年和2005年兩次管理體制變革之后的第三次重要的嘗試，也是近年來萬科不斷下放權(quán)力的延續(xù)性動(dòng)作。這意味著萬科不僅針對(duì)目前不確定性的外部環(huán)境做出了管理上的應(yīng)對(duì)，也是這家巨型房企對(duì)已經(jīng)逐漸暴露出的“大企業(yè)病”所進(jìn)行的主動(dòng)治療，以此進(jìn)一步鞏固行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

延續(xù)性動(dòng)作

據(jù)了解，萬科目前的管控模式為典型的“總部—區(qū)域公司—一線公司”三級(jí)架構(gòu)，除了在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對(duì)一線公司支持外，總部還有3個(gè)重要的管控權(quán)限，即投資、財(cái)務(wù)管控和人事。在上述3個(gè)方面，區(qū)域公司僅僅代表總部對(duì)下轄的一線公司進(jìn)行指導(dǎo)和管理。

而按照郁亮和萬科內(nèi)部人士的表述，萬科已經(jīng)開始將投資和人事權(quán)限下放到成熟的區(qū)域公司，這意味著這些區(qū)域公司將擁有買地的自主權(quán)和更多的人員任免調(diào)配權(quán)，幾乎裂變?yōu)椤按慰偛俊钡男螒B(tài)。

這種決策權(quán)的下移無疑是萬科目前戰(zhàn)略調(diào)整中最重要的一部分，這與萬科對(duì)自身發(fā)展階段的定位息息相關(guān)。郁亮表示，萬科目前已經(jīng)度過快速成長(zhǎng)的青春期，開始步入穩(wěn)健發(fā)展期。在這個(gè)階段，萬科將發(fā)展路徑定為不過分追求規(guī)模、造有人居住的房子、卓越的人才體系、強(qiáng)化區(qū)域公司作用、做當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。

“要做當(dāng)?shù)仄髽I(yè)則必然要對(duì)集團(tuán)的管理架構(gòu)作一定的調(diào)整，強(qiáng)化區(qū)域公司的獨(dú)立決策權(quán)。”一位管理學(xué)專家表示，“萬科的很多區(qū)域公司已經(jīng)成為當(dāng)?shù)匾?guī)模最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，管理也越來越成熟，但決策權(quán)卻還集中在集團(tuán)總部，對(duì)當(dāng)?shù)毓驹谀玫亍I(yíng)銷等策略上產(chǎn)生牽制?！?/p>

實(shí)際上，萬科10余年來進(jìn)行過多次對(duì)管理體制的調(diào)整，也一直在摸索集權(quán)和放權(quán)的平衡點(diǎn)。在1998年之前，萬科總部曾經(jīng)直接管控著散布在全國(guó)的12個(gè)城市項(xiàng)目，管控不到位導(dǎo)致一些項(xiàng)目出現(xiàn)了收益不理想、開發(fā)節(jié)奏緩慢等問題。隨后萬科進(jìn)行了一定程度的戰(zhàn)略收縮，并初步確立了“總部—城市—項(xiàng)目”三級(jí)管控框架。

2004年后，隨著其規(guī)模的迅速擴(kuò)大，萬科明確了“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線”的新三級(jí)管控模式，將過去總部負(fù)責(zé)的設(shè)計(jì)、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心，總部則將職責(zé)定位為打造更高效的組織平臺(tái)，核心職責(zé)是充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

“可以說，萬科目前開始的權(quán)力下放是2004年這輪管理調(diào)整的延續(xù)，一些區(qū)域公司經(jīng)過鍛煉，已經(jīng)在管理、流程等方面成熟，能夠走上獨(dú)立運(yùn)行的軌道。而總部可以更多研究產(chǎn)業(yè)化、品質(zhì)化、國(guó)際化等全新課題?！狈康禺a(chǎn)企業(yè)管理資深專家張朝峰對(duì)記者表示。

內(nèi)外因素合力

“萬科之所以在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行權(quán)力下放的延續(xù)性動(dòng)作，除了區(qū)域中心已經(jīng)具備權(quán)力下放的基礎(chǔ)外，也與外部環(huán)境和內(nèi)部因素有關(guān)?！闭遭x策副總裁薛炯文指出。

在薛炯文看來，每當(dāng)外部的政策、金融、人才等環(huán)境出現(xiàn)巨大的不確定性時(shí)，企業(yè)一線對(duì)于放權(quán)的要求就會(huì)增加，因?yàn)檫@時(shí)往往敏感度和效率決定了企業(yè)的得失。

“也可以說，這是萬科過冬之道的一個(gè)延續(xù)表現(xiàn)?！毖嘉恼f。

而在萬科內(nèi)部，日益凸顯的大企業(yè)病和近年來頻繁的人才流失也令集團(tuán)不得不重新思考管理機(jī)制上的問題?！爱?dāng)企業(yè)銷售額突破500億元時(shí)，大企業(yè)病就開始侵襲進(jìn)來，可以說萬科近些年來一直在同這種現(xiàn)象作斗爭(zhēng)?！币晃蝗谭治鰩煂?duì)記者表示。

“萬科現(xiàn)在面臨最大的問題就是官僚化，下放是一種良性的權(quán)力再分配，不僅能夠克服官僚化，也能夠留住一些渴望更多發(fā)揮空間的高級(jí)人才?！毖嘉恼f。

萬科總部曾經(jīng)的集權(quán)制是現(xiàn)代新型企業(yè)規(guī)模發(fā)展的成功模式，集團(tuán)總部的強(qiáng)勢(shì)也曾一度是預(yù)防權(quán)力割據(jù)的最有效的管理體制，但在更多管理學(xué)人士看來，萬科自身的眾多特性必然要求其最終傾向于更多放權(quán)。

“在企業(yè)文化背景方面，越是多元而不是趨同的文化，集權(quán)控制所帶來的溝通和協(xié)調(diào)成本就可能抵消集權(quán)整合的效果?！鄙鲜龉芾韺W(xué)專家表示，萬科崇尚的是一種全體參與決策、民主而多元的文化，這也導(dǎo)致其總部職能將不斷縮小。

張朝峰認(rèn)為，萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散一定程度上也是權(quán)力下放的助推器。

但也有業(yè)內(nèi)人士指出，如果放權(quán)不當(dāng)，就容易造成“諸侯割據(jù)、擁兵自重”的現(xiàn)象，萬科曾經(jīng)不止一次面對(duì)過這類問題。“如何能夠在未來更好地杜絕這種弊端，是擺在萬科面前的必須要慎重應(yīng)對(duì)的課題?！?/p>