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把王石帶進坑的，是他的隊友。

寶能否決重組議案和“血洗董事會”兩波沖擊明顯讓他猝不及防。據(jù)說審計部門也在介入。

在股東大會上，王石向姚振華道歉，向小股東道歉，表示愿意妥協(xié)，兩次提及離職。

從來不低頭的王石，低頭了。

他的隊友沒有跟他一起低頭，因為他們沒在坑里。

①看錯了勢

悅濤以前提過，萬科股權(quán)爭奪背后的大勢是，沒有資本愿意再做配角，無論原來的大股東華潤，還是新晉大股東寶能。

以前資本方交給經(jīng)理人主導(dǎo)，因為經(jīng)理人能帶來最大的成長性：利潤和市值雙擴張。

“華潤入主萬科的2000年，是房地產(chǎn)業(yè)爆發(fā)的前夜。無論從量，還是價，中國地產(chǎn)業(yè)都有巨大的增長空間。

資本方什么都不做，只靠企業(yè)本身的經(jīng)營，都能獲得足夠可觀的回報。這個階段需要充分釋放經(jīng)營管理者的積極性，這是華潤的智慧。王石管理層也對華潤的“積極不干預(yù)”政策感激涕零。

2000年-2007年，萬科的凈利潤增長了15倍，股價則增長了20倍。作為大股東的華潤無論從分紅，還是股價增值上，都賺得盆滿缽滿。管理層和資本方皆大歡喜。

2007年以后，好夢不再。2015年萬科凈利潤比2007年增長了3倍，但股價每況愈下。要不是寶能的姚大哥前來打劫，股價連2007年的一半都不會到。”

萬科的股價走勢，以2007年為中點，前后鮮明反差，最后一段拉升是寶能自己作出來的

房地產(chǎn)的擴張周期徹底結(jié)束了，首先終結(jié)的是資本溢價。這時管理層在經(jīng)營層面再牛逼，也給不了資本想要的回報。

資本的著眼點是以公司為平臺進行資本運作，而非局限在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。新晉的資本方會有同樣的訴求。這就是大勢，不因哪一個股東而改變。

此時王石繼續(xù)反客為主，把資本當(dāng)玩偶進行配置，運作越得意，越激怒資本。

王石其實沒有追求過萬科的股權(quán)。但郁亮運作了一個“合伙人計劃”。一直到寶能敲門，他們都沒意識到，這個計劃會讓所有大股東不安。

計劃不在大股東掌控之內(nèi)，倏忽間，萬科兩個資管計劃加工會持股超過了7個點，之前已是僅次于華潤的萬科二股東。

相比萬科公司層面蜻蜓點水的百億回購，合伙人計劃用了加杠桿的激進風(fēng)格。豈不讓大股東生疑？

不要說華潤和寶能在爭奪控制權(quán)，萬科管理層自身已爭權(quán)在先。

一路走來，體現(xiàn)出的是萬科管理層整體對資本方存在感的漠視。到寶能進場，演變成資、管對立的局面，萬科管理層對大勢的錯判，是根本原因。

②看錯自己

王石和萬科管理層一直自恃的是團隊優(yōu)秀到無可替代，資本離我不行。因此有我行我素甚至叫板的權(quán)利。

首先優(yōu)秀不是輕慢的理由。

其次，這是一個被夸張了的錯判。

優(yōu)秀是相對的，相對是看程度的。

萬科某種程度上是被符號化了：把想做到什么，當(dāng)成已經(jīng)做到了什么。

萬科在研發(fā)，但也待實現(xiàn)

萬科的優(yōu)勢在于杰出，劣勢在于沒杰出到不可替代。這是與資本博弈的最大短板。

萬科的專業(yè)，說到底是土地、資金周轉(zhuǎn)和流程管理上的專業(yè)，還沒轉(zhuǎn)化到用戶端的口碑和品牌溢價。

也就是在開發(fā)端，效率很強，在產(chǎn)品質(zhì)量、社區(qū)服務(wù)等用戶端的專業(yè)溢價上，還沒體現(xiàn)出來。

但是在中國地產(chǎn)業(yè)，開發(fā)端的這種差異，還談不上是壁壘。從拿地的資質(zhì)，到產(chǎn)品銷售時的溢價，都沒有不同。

如郁亮所說：“住宅行業(yè)一直是粗放式的發(fā)展，萬科的管理能夠精細(xì)化到哪里去呢？我們的粗放管理問題還沒解決呢，在精細(xì)化管理上可以說還在學(xué)習(xí)階段。”

這也是整個中國地產(chǎn)業(yè)在粗放發(fā)展期的特征：開發(fā)端的錢好賺，用戶端還在理念階段，邊研究邊等風(fēng)來。

這階段企業(yè)經(jīng)營間的差異，不是蘋果和小米。全都是小米。

經(jīng)理人對企業(yè)的差異，也就是成本、周期上的差異，和蘋果對喬布斯的依賴，有本質(zhì)不同。

孫宏斌談到萬科之爭，舉例自己的融創(chuàng)：有萬科1/4的銷售額，但只有萬科1/27的市值。他如果是資本，會選擇收購自己的企業(yè)。雖然他敬重萬科。

為免誤解，再說一遍：萬科和萬科經(jīng)理人都很優(yōu)秀，沒達(dá)到不可替代。

當(dāng)萬科管理層以不可替代來博弈股東時，只會讓股東加速進場。因為這是對股東永久的威脅：任何一家公司的大股東也承擔(dān)不了管理層的集體罷工。

③看錯股東

王石最初對寶能的出言不遜，因為兩方確實結(jié)過梁子：深圳東部海上運動基地的爭奪。情有可原。

但此后跟兩大股東都鬧翻，說明確實太任性。

像華潤這樣的大股東，在A股市場不會再有了。自身有地產(chǎn)，讓位萬科去發(fā)展，為挺萬科，不惜讓任志強凈身出戶。

企業(yè)是自己的，你盡可以去做自己。但你是上市公司時，必須考慮大股東的階段性訴求。

遺憾的是，萬科從沒考慮過。有個段子，說當(dāng)年郁亮制定了萬科的發(fā)展戰(zhàn)略，向大股東華潤的新任董事長宋林介紹，宋林表示挺好，然后來了一句：郁亮，你告訴我，在萬科整個發(fā)展戰(zhàn)略里，股東在哪里？

郁亮當(dāng)時是懵逼的。我好不就是你好么？可他解釋不了萬科這么好，王石為什么還要去登山游學(xué)。股東亦然，是有自身的發(fā)展規(guī)劃和成長訴求的。

在萬科歷史上，華潤?quán)嵵仄涫伦非筮^控股股東地位，連操作方案都拿出來過。宋林落馬前都表達(dá)：履職期間未能令華潤控股萬科,系其職業(yè)生涯憾事。萬科不是不知，但最后搞了自己的“合伙人計劃”。

王石去年求救華潤時，就應(yīng)該感覺到華潤態(tài)度曖昧背后的意圖。他最后的決定是堅決引入深鐵新股東，其實是連華潤做控股股東都不想接受。