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截至9月19日，碧桂園2016年的銷售額已經(jīng)突破2000億，同比增長164%。其中第2個(gè)1000億僅用時(shí)103天，創(chuàng)下驚人的“碧桂園速度”。

2013年碧桂園銷售額突破1000億，當(dāng)時(shí)曾有媒體認(rèn)為，千億碧桂園將遭遇發(fā)展瓶頸。然而，不到3年，碧桂園就突破了2000億，打臉“瓶頸說”。碧桂園到底靠什么實(shí)現(xiàn)2000億奇跡？

明源君近年曾與碧桂園多位高管深入交流，明源君認(rèn)為，2000億的數(shù)字背后，有一些根本性的改變：

1、“三四線之王”碧桂園，已在一二線廣泛布局；

2、曾被認(rèn)為是家族企業(yè)的碧桂園，集團(tuán)高管全是2010年后從外空降的，還引入平安等改變了企業(yè)性質(zhì)；

3、合伙人制度讓一些城市公司有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，可以因地制宜打敗區(qū)域巨頭。

這些改變是如何實(shí)現(xiàn)的？有什么深層意義？地產(chǎn)行業(yè)起決定作用的事情，無非用人、拿地做產(chǎn)品、用錢三方面，下面明源君分別進(jìn)行論述。

用人

建立獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)

讓合伙人成為老板

激發(fā)所有人的狼性

現(xiàn)在提起碧桂園集團(tuán)高管團(tuán)隊(duì)，大家都知道是“三斌”，總裁莫斌、聯(lián)席總裁朱榮斌、財(cái)務(wù)總監(jiān)吳建斌，三個(gè)人也同時(shí)擔(dān)任董事。

這三個(gè)人幾乎都是“空降”的，他們之前的職業(yè)生涯與碧桂園沒有交集。莫斌2010年7月空降、朱榮斌2013年5月空降、吳建斌2014年空降。這種用人的大手筆很罕見。

在此之后，碧桂園啟動(dòng)的“同心共享”機(jī)制，更是徹底改變了碧桂園的動(dòng)力來源。如果說，之前碧桂園的動(dòng)力，是一層層下達(dá)的業(yè)績目標(biāo)壓力，那么，現(xiàn)在碧桂園的動(dòng)力，就是各位高管、各區(qū)域老總、各項(xiàng)目合伙人自己的野心和成就感。

一、三四線長期堅(jiān)持建立人才優(yōu)勢，一二線培育獨(dú)特人才

很多房企認(rèn)為，在三四線城市發(fā)展，最大的問題，就是找不到合適的人才。甚至有很多公司，因?yàn)樵庥鋈瞬牌款i，被迫搬遷到一線。

而碧桂園認(rèn)為，三四線不是沒有人才，只是人才不那么密集，需要逐漸聚攏。

留住核心人才，平臺、空間、團(tuán)隊(duì)精神、應(yīng)有的回報(bào)很重要。碧桂園在三四線城市扎根，這個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理就可以成為下一個(gè)項(xiàng)目的老總，上升空間始終存在，就不會存在其他公司每到尾盤人心浮動(dòng)的情況。加上成就共享（指標(biāo)獎(jiǎng)金）和同心共享（合伙人）制度，目前碧桂園已經(jīng)在三四線建立起絕對的人才優(yōu)勢。

而在一二線，碧桂園的用人更加與眾不同，比如碧桂園某區(qū)域，有許多位項(xiàng)目總，都是博士畢業(yè)，有的是剛畢業(yè)沒多久就成為項(xiàng)目總，做得都很出色。這與許多房企內(nèi)部要論資排輩的傳統(tǒng)形成鮮明反差。

（碧桂園的“三斌”）

二、“同心共享”，投錢是小事，增強(qiáng)責(zé)任感、給權(quán)力才是根本

從2014年10月起，碧桂園所有新獲取的項(xiàng)目采取跟投機(jī)制，集團(tuán)投資占85%左右，員工可跟投15%左右的股權(quán)比例，共同組成項(xiàng)目合資公司。

投資人一部分是集團(tuán)高管；另外一部分是項(xiàng)目所在區(qū)域的相關(guān)負(fù)責(zé)人。這個(gè)制度產(chǎn)生的根本變化有2個(gè)：

1、責(zé)任的變化，項(xiàng)目好自己變富翁，項(xiàng)目不好自己會破產(chǎn)

碧桂園同心共享中，整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有10%的跟投股權(quán)，那意味著幾千萬，對大多職業(yè)經(jīng)理人而言都不是個(gè)小數(shù)目。投入以后，其心理變化很大。個(gè)別項(xiàng)目老總跟投高達(dá)400萬，200萬是自己存款，還有200萬則是父母、親戚朋友借的……這樣的項(xiàng)目總根本不用城市公司老總催，他自己就會拼命。

大家都是合伙人，你想玩點(diǎn)貓膩是很難的。大家看著你，你就不敢胡來。過去采購一個(gè)500元PAD支出800元的事情，不可能發(fā)生了。某個(gè)項(xiàng)目招待費(fèi)要花1萬元，里面就有1千是個(gè)人掏的，整個(gè)團(tuán)隊(duì)對花出的每一分錢都會較真。

2、權(quán)力和思維的變化，各戰(zhàn)區(qū)都能因地制宜各自為戰(zhàn)

推行合伙人制度后，集團(tuán)把成本控制、施工管理、銷售等執(zhí)行層面的事宜放權(quán)給區(qū)域，集團(tuán)主要在戰(zhàn)略選擇、方向研究、資源配置等方面下工夫。

在區(qū)域分化越來越嚴(yán)重的今天，這個(gè)改變非常重要。因?yàn)楦鱾€(gè)區(qū)域的情況都完全不同，瞬息萬變，必須用完全不同的思維去經(jīng)營不同的區(qū)域，發(fā)展到現(xiàn)在，碧桂園的很多區(qū)域已經(jīng)達(dá)到年銷售數(shù)百億，完全可以獨(dú)自和區(qū)域巨頭乃至百強(qiáng)作戰(zhàn)。

三、通過承包和競爭激發(fā)出狼性

合伙人制度外，碧桂園還有很多激發(fā)團(tuán)隊(duì)狼性的措施，比如江蘇碧桂園就有虛擬承包制的管理創(chuàng)新。

一個(gè)項(xiàng)目正常情況下，配置10個(gè)工程師24個(gè)月工期可以做完。工程部可以直接把這個(gè)項(xiàng)目承包了，說8個(gè)人23個(gè)月就把樓交付。8個(gè)人去分所有工資。這樣工程團(tuán)隊(duì)會關(guān)注工期，工期短可以多賺錢，也會關(guān)注質(zhì)量，因?yàn)槿绻枰S修，將來費(fèi)用還要由他們團(tuán)隊(duì)出。

江蘇碧桂園還有雙區(qū)域營銷部和雙物業(yè)公司的PK。同一個(gè)樓盤，如果一部不行或沒有信心，二部就上。這種內(nèi)部PK把大家的狼性最大化地激發(fā)了出來。