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未來地產(chǎn)難再有黑馬，行業(yè)更需“千里馬”

題記：2月4日，中梁發(fā)布有關(guān)財務數(shù)據(jù)公告：2020年公司持續(xù)優(yōu)化財務結(jié)構(gòu)，根據(jù)未經(jīng)審核綜合管理賬目，預計截至2020年底的凈負債率低于100%；非受限現(xiàn)金短債比大于1.0；及剔除預收款項后之資產(chǎn)負債率約80%?？梢钥闯?，中梁目前僅踩一條紅線，位于“黃檔”位置。在上市后及“三道紅線”新規(guī)下，中梁的財務運作越來越穩(wěn)健、健康！

文|潘永堂

這10年的中梁地產(chǎn)，在老潘看來，大致有2大“畫像”。

2018前5年，中梁地產(chǎn)的畫像是“大黑馬”

2018后5年，中梁地產(chǎn)的畫像是“千里馬”

從黑馬到千里馬，是中梁近十年正在踐行的“戰(zhàn)略之變”！

彼時2014年到2018年，中梁地產(chǎn)，是房地產(chǎn)圈名副其實的“現(xiàn)象級”房企。

數(shù)據(jù)說話。

• 從營收增長看，2016年到2018年中梁年復合增長率高達221%

• 全口徑銷售看，2016年337億增至2020年1688億，躍千億后繼續(xù)高增長！因為過快增長，業(yè)內(nèi)給中梁的標簽也頗多：

新三四線之王、

小碧桂園、

超級黑馬，

高杠桿、

激進房企、

網(wǎng)紅房企、

地產(chǎn)界首創(chuàng)阿米巴IP……

2018年之后，地產(chǎn)“時空”巨變。

當業(yè)內(nèi)對中梁還認知固化在“小碧桂園”時，中梁自身早已看到樓市巨變，在行動上迅速三四線轉(zhuǎn)身進入二線與省會，企業(yè)也從規(guī)模增長進入高質(zhì)量增長、均衡發(fā)展轉(zhuǎn)變，名氣在外的跟投機制也升級為2.0版，產(chǎn)品4.0的亮劍、阿米巴模式3.0蛻變……過去的3年，中梁里里外外展現(xiàn)出一個新中梁的氣象。

整個中梁之變，演繹出一種從“黑馬模式”切入“千里馬”模式、追求長遠發(fā)展的新觀感。

沒有成功的企業(yè)，只有與時俱進的企業(yè)。事實上，中梁的千里馬之路，過程的風景肯定不如黑馬5年的驚心動魄，但其基于內(nèi)在的變革、調(diào)整、進化的難度，并不比當年黑馬鍛造容易。

也正是在這樣一種中梁戰(zhàn)略變革路上，地產(chǎn)總裁內(nèi)參專程奔赴上海，長達6小時深度調(diào)研訪談了中梁地產(chǎn)集團的核心班子。

中梁這5年，如何變革？老潘總結(jié)為8大變革。

黑馬到千里馬，核心是大環(huán)境變了！

地產(chǎn)行業(yè)從“高增長、高杠桿”進入“低增長、降杠桿”時代。所以企業(yè)的打法也有所不同，中梁控股執(zhí)行董事、聯(lián)席總裁李和栗結(jié)到：“以前風口期中梁是搶跑，現(xiàn)在下行期強調(diào)持續(xù)跑，拼得是耐力！”

過去，中梁的確超過連續(xù)3年超100%復增率，但這更多是最大化吃透了行情的紅利！

未來到底增長如何？對此，李和栗表示：“中梁2021年增速多少，行業(yè)里都會講10%，但我們內(nèi)控更力爭20%，按這個去努力?！?

對于類似中梁20強左右的房企，未來都力爭做到15強，愿望是美好的，但現(xiàn)實是殘酷的，李和栗坦言：“現(xiàn)在每進一兩名，都要掉幾層皮，但中梁為力爭穩(wěn)步向前?！?

事實上，未來15強可能稍微有一些格局變化，但整體穩(wěn)定性在增強。

李和栗強調(diào)：“未來房地產(chǎn)三道紅線之后，負債增加都是有限的，房企不可能增加負債把規(guī)模做起來，同時，原有的周轉(zhuǎn)模式或者經(jīng)營模式也趨于瓶頸，比如運營提效挖掘的差不多了，周轉(zhuǎn)速度也到瓶頸，貨地比都差不多……所以房企短期規(guī)模大增長也很難了。”

當然，反過來，類似一些房企還有一些戰(zhàn)略上彎道超車機會，比如類似綠城的爆發(fā)，核心在于代建業(yè)務的增加，尤其上市后成為地產(chǎn)代建第一股，加上代建業(yè)務的規(guī)模，綠城的總規(guī)模可以彎道超車；又比如如果一家規(guī)模房企引入300億、500億戰(zhàn)投，或者大魚吃大魚，找個50強、30強房企交叉持股，也可以快速增加幾百億甚至千億貨值。

但李和栗也提醒：“其一，進行股權(quán)再開放，戰(zhàn)投再稀釋，的確可以提升兩三名，但未來未必能真正消化；其二，房企排名一旦拉升上去，就不能下滑，否則資本市場對你的信心就會打折。其三，未來三道紅線后，規(guī)模中高速增長很難，企業(yè)更需要的是高質(zhì)量發(fā)展、不能亂。

從外部看，中梁的地產(chǎn)戰(zhàn)略大變化最核心就是大象轉(zhuǎn)身。

即從過去重倉三四線轉(zhuǎn)到如今重倉“二三線”。

彼時，當外界還在研究學習中梁“新三四線之王”是怎么煉成的時候。2018年，中梁突然對外界喊出“提高城市能力、回歸二線城市”的戰(zhàn)略口號！

轉(zhuǎn)身之快與堅定，始料未及！

轉(zhuǎn)二線，口號看似簡單，但其實難度頗大。

其一，船大難調(diào)頭，彼時轉(zhuǎn)身的決策點在2018年，但彼時的中梁已是千億身軀，以及分布在全國150多個三四線項目，想迅速轉(zhuǎn)到二線，談何容易。

其二，彼時中梁的戰(zhàn)略、投資標準、產(chǎn)品配置、運營體系、營銷M體系、團隊人才，無論資源還是能力體系，都深度匹配三四線市場，但這些未必合適二線法則。

整體而言，中梁大概用5年即2016年到2020年完成了這個轉(zhuǎn)身。

首先在2016年到2018年，中梁投資基本集中在三四線城市，而且拿地猛、速度快，且質(zhì)量高，期間的2017年、2018年，中梁每年可研究上萬塊土地，高峰時投資部員工有上千人，最終實現(xiàn)優(yōu)中選優(yōu)，拿地快準穩(wěn)，也因此，中梁從2016年到2018年實現(xiàn)百億到千億的突破。

其次到2018年三四月份，彼時重倉三四線的中梁敏銳看到了三四線市場的瓶頸，即一方面三四線樓市紅利透支跡象顯現(xiàn)，另一方面人口向外流動趨勢明顯，而相對而言，城市能級高的二線城市需求比較充足、市場比較健康。基于此，中梁在6月份就堅定提出回歸二線的戰(zhàn)略計劃——即閃電啟動了“三轉(zhuǎn)”策略，即轉(zhuǎn)二線、轉(zhuǎn)省會、轉(zhuǎn)都市圈中心城市。

怎么做？

• 其一，新增投資90%投在了二線、強三線城市；陸續(xù)進入了杭州、成都、長沙、杭州、蘇州等20多個二線城市，不斷增加二線城市的投資力度。即使在2020年，中梁重倉了不少省會城市。

• 其二、整體提升城市能級，當時對于四線城市投資標準一直在提升。

• 其三、針對已經(jīng)進入的強三線，則采取深耕為主。

整體而言，中梁大象轉(zhuǎn)身過程中，持續(xù)加大對重點二、三線城市的拓展力度，同時，深耕與拓展并舉。

但上一輪轉(zhuǎn)身，本身由于盤子大以及投資周期影響，2018年有150個項目在運轉(zhuǎn)，因此轉(zhuǎn)向二線城市的計劃直到2019年才有了清晰結(jié)果，而在2020上半年，中梁新增二線投資額占比64%，三線投資占比27%，這樣二三線投資比例達到91%，基本上實現(xiàn)轉(zhuǎn)二線及強三線的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

做地產(chǎn)，核心是投資。

而投資的核心是對行業(yè)周期和城市周期節(jié)奏的把握。

在李和栗看來，“在對市場溫度感知的敏銳度，中梁在百強甚至50強房企里面是領(lǐng)先的”。

比如在2014年，其他房企在裁員的時候，中梁卻認為中國房地產(chǎn)將迎來史無前例的的大牛市，因此大規(guī)模引進標桿房企的人才，并在組織、機制、激勵等方面全部打開，并在2015年布局了浙江全部地級市，2016年，中梁平均每周拿一塊地；2017年，平均三天就拿一塊地……最終三四線城市的棚改力度超乎想象，掀起一輪波瀾壯闊的行情，并一直持續(xù)到了2018年三四季度，重倉三四線的中梁從魚頭吃到了魚尾，也同步實現(xiàn)了百億向千億業(yè)績的大飛躍。

彼時大多房企還在一二線廝殺，所以中梁幾乎滿倉的三四線競爭很小，這也使得中梁可以以較低價格拿到理想地塊。同時，中梁三天一塊地的速度，有人說是激進，但事實上，李和栗表示：“我們拿地雖然速度快，但其實很穩(wěn)健，當然也不容犯錯”。

怎么做到的？李和栗總結(jié)了一句話——即在快速擴張時，中梁拿地策略是“科學+概率”的組合。

其一、科學投資。

比如中梁每個項目都要經(jīng)過戰(zhàn)略漏斗、市場漏斗、財務漏斗的嚴密篩選。整個形成一系列的流程，制度、模板、表單各種標準化、科學化、線上化之后，效率很高。李和栗表示：“如果我們的流程全套下來做完，出問題的概率非常非常少，這也是保證中梁為什么投資成功率高的原因。”

事實上，中梁董事長2016年就不參與土地決策了，即使大型地塊都不看了，就交給投資來決策了，董事長更多是看這些投資標準、模板、方向?qū)Σ粚Α?

其二、高概率。

為了確保拿地快又準，中梁采取了2個舉措。

其一，超級樣本池優(yōu)中選優(yōu)。即中梁拿地每年研究超過10000宗意向跟蹤的地塊，報名參加3000多宗，實際最終拿到100多宗土地，整體僅約1.4%項目被獲取?？梢娖渫顿Y定位之精準、投資標準之嚴格。

其二、人海戰(zhàn)術(shù)。既然每年研究跟蹤土地破萬宗，那么投資人員在中梁是一種行業(yè)前三的配置，平常大概有700多名投資人，在投資高峰期中梁投資人數(shù)達到千人左右。為何采取投資人海戰(zhàn)術(shù)？一則多處幾百人薪酬可能幾個億，但如果在2015年、2016年多拿一兩個好項目，就可以覆蓋成本。二則人海戰(zhàn)術(shù)，容易拿到更多且更精準的適合土地。

但在如今，三四線紅利消失之后，尤其三道紅線來臨，中梁投資開始從高質(zhì)量擴張打法調(diào)整為30+50的組合深耕策略。30即為30個二線城市，50則是50個優(yōu)質(zhì)地級市，未來中梁將在這核心80個城市做城市深耕。

對于深耕目標，李和栗表示，30個二線城市深耕要求不低于50億，而50個地級市則要求每個不低于30億，當下的長三角地級市比如麗水、紹興、金華、徐州、蕪湖、洛陽、阜陽這些人口大的地級市，基本上能做到30億以上。如此計算下來，理想狀況下中梁可以做到3000億規(guī)模。顯然，中梁這30+50組合未來將是最有潛力的深耕城市，目前已經(jīng)達到深耕標準大約10多個，未來有望支撐中梁做到2000億，3000億規(guī)模。

中梁產(chǎn)品實景圖

上行期，跟投容易激活團隊戰(zhàn)斗力

調(diào)整期，跟投開始面臨風險和考驗。

賺了什么都好說，虧了就各種負效應爆發(fā)。

早些年，萬科、碧桂園的跟投制度讓許多員工從中受益，但隨著市場下行，2018年后，不少房企相繼曝出跟投“硬幣的另一面”，有的公司甚至直接取消跟投機制。

但對中梁而言，中梁一則對一線擁有較大授權(quán)，二則中梁ROE位于行業(yè)前三，收益可觀。因此，中梁跟投機制，在過去黑馬打造過程中立下汗馬功勞，同時在調(diào)整期也開始迭代優(yōu)化，繼續(xù)發(fā)揮新時期的跟投價值。

談到為何堅持跟投？

中梁控股執(zhí)行董事、聯(lián)席總裁陳紅亮表示：“跟投在中梁好比企業(yè)的基本國策，今天企業(yè)其實很難找到一個比跟投機制更好的模式，即可以與項目經(jīng)營導向很多關(guān)鍵指標緊密掛鉤，又可以讓項目關(guān)鍵決策人分享收益，與企業(yè)同心同德。”

“集權(quán)”公司很難做跟投。對比而言，中梁是一家充分授權(quán)的公司，這也意味著區(qū)域一線經(jīng)營具有更大靈活性和創(chuàng)新性的同時也擁有潛在的高風險。

因此，如果沒有跟投機制去貫穿，很可能在關(guān)鍵崗位有掌控權(quán)或者對拿地起到關(guān)鍵作用的高管會出現(xiàn)亂拿地、不嚴肅拿地事件，而有了區(qū)域一線的關(guān)鍵角色的跟投綁定機制和集團的“科學+概率”的拿地標準，中梁就能在一線把控住投資風險，其次才是跟投的激勵效果。

陳紅亮表示：“當初如果沒有這個跟投和超額獎勵，可能就沒有中梁100億到1000億的快速蛻變。”

的確在中梁跟投實踐中，一方面，早期可能有些中梁區(qū)域公司項目很少，區(qū)域公司為了活下去可能會在某個時刻亂拿地；反過來另一方面，有了跟投制度，大多關(guān)鍵角色跟投后反而會投資更加謹慎、穩(wěn)健，有時候集團總部甚至感覺一線投資還比較保守。

值得一提的是，在早期中梁跟投中，公司也為跟投人配置了1：3的杠桿放大，這意味著一旦項目盈利，預期收益是本金的四倍。應該說，在市場上行期，加杠桿的跟投是好機制，可以深度激發(fā)員工拓展市場，也能獲得較高收益；但當2018年市場進入下行期，風險也被成倍放大。

2018年的市場下行并沒有立即產(chǎn)生負面影響，真正的影響壓力是在2018年的項目在2019年逐步面市后，微利甚至預虧開始顯現(xiàn)，一些員工可能除了本金全部虧損之外，額外還要賠付費用，而且員工很多的本金本身有一部分源自外部的融資杠桿，這樣綜合虧損反而更大。

在新時期，中梁充分認識到下行期的全員高杠桿跟投的弊端和壓力，因此在2020年開始做了跟投2.0的調(diào)整。

第一，是縮小跟投人的范圍。即以前中梁跟投是部門負責人及以上強制跟投，其他人員可選擇跟投，2020年之后調(diào)整為與項目收益和風控直接相關(guān)的少數(shù)幾位高管人士。即區(qū)域公司班子成員、投資高管、營銷高管、項目總等項目強關(guān)聯(lián)崗位。相對而言，他們承受力更強，跟投的意義更重大。

第二，降低配資杠桿，過去中梁配資杠桿是1：3，如今開始優(yōu)化為1:2。

第三，對虧損承擔設立上限，對跟投員工單項目保本70%，即少數(shù)項目即使虧損，跟投員工最多承擔跟投本金的30%。

第四，因為跟投人員減少了，很多項目只有3到5人強制跟投，而面向更多項目相關(guān)人員，中梁在跟投之外又加大了項目專項獎勵，比如節(jié)點獎、回款獎、完美交付獎等。

另外在跟投2.0制度中，享受項目現(xiàn)金流回籠后的富余資金再跟投。

什么叫現(xiàn)金流回籠？即項目作為股東本金回籠之后到下一次利潤分配比如銷售70%、回款50%的時候第一次分配利潤之間是有較大現(xiàn)金流的。那么，這個階段的現(xiàn)金流是可以追加再跟投，或者做一些內(nèi)部理財，而且這個可能是比利潤還高出一倍以上的現(xiàn)金流，減少跟投本金投入，增加跟投收益。

與大多黑馬房企依靠加杠桿、高負債不同的是，中梁在市場上行期，即2014年即開始探索阿米巴經(jīng)營模式，真正全面激活組織。全面推行分到家、包到家、機制給到家的阿米巴機制，做到權(quán)責利的統(tǒng)一，這就好比外部天時與內(nèi)部人和做了雙強化。

在中梁看來，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，要大企業(yè)做小，小企業(yè)做活。

中梁小企業(yè)做活之路就是阿米巴，小組織下的全職能下放，充分授權(quán)，自主經(jīng)營。組織分到家、費用包到家、機制給到家，權(quán)利分到人、責任落到人、利益算到人。最終既能保證經(jīng)營收益，又激發(fā)所有員工的“老板意識”，參與經(jīng)營且共享企業(yè)經(jīng)營成果，成為利益共同體。

應該說，自2014年后中梁阿米巴組織更多激活了員工老板意識，培育了更多經(jīng)營型高管和組織，這對企業(yè)全員經(jīng)營思維非常有利，但這只屬于阿米巴組織的經(jīng)營型的1.0階段。

隨后伴隨2016年市場上行期風口強勁，阿米巴經(jīng)營模式與時俱進升級后為“生態(tài)競爭型”2.0階段。

何為生態(tài)競爭？即中梁2017年開始全國布局拓展，這樣各個區(qū)域集團的阿米巴組織并沒有明確的地域劃分，如果誰有資源能力都可以去其他地方拿地，這在全國投資布局就形成一個生態(tài)效應——即扶強除弱、好的把壞的吃掉，能力強的活下來了。

陳紅亮表示：“生態(tài)競爭型的阿米巴組織更合適上升期，好處在于激發(fā)區(qū)域斗志，擴張勢力范圍、強者恒強，但缺點也在于內(nèi)部資源損耗嚴重，不同區(qū)域可能會去拿同樣的項目。”

2018年后市場進入調(diào)整下行期，外部風口不再，中梁阿米巴組織再一次迭代。

另一方面，經(jīng)過生態(tài)競爭后，中梁優(yōu)秀的區(qū)域集團都活下來后，截止2018年，中梁控股旗下已經(jīng)擁有12個區(qū)域集團公司、70多家子公司，而在樓市下行調(diào)整期，組織發(fā)展的下一步方向不再是搶地盤，而是把贏來的地盤如何做好，做大、做深、做透，更好的促進區(qū)域深耕……也因此，中梁阿米巴組織又進入第三個階段，即平臺賦能型的阿米巴經(jīng)營模式！

關(guān)于平臺賦能型，中梁集團開始強調(diào)總部把平臺賦能、中臺力量做強，把基礎設施類似信息化、數(shù)據(jù)化、體系、標準化、數(shù)字化等都做好，真正為區(qū)域一線賦能。

應該說，前兩個階段的阿米巴組織更多是激活了區(qū)域一線管理層老板思維，是自下而上的想干，但彼時集團對區(qū)域一線更多是做好裁判、對一線的業(yè)務、管理、體系等支持、賦能、服務能力還不夠強大。

尤其房地產(chǎn)走到今天下半場，競爭加強了，單靠區(qū)域一個小團隊在一線競爭已經(jīng)不夠了，所以需要集團做好平臺型賦能。

• 比如在資金維度做好總對總的融資；

• 比如資本層面做好股權(quán)開放引入有實力的合作方為一線賦能；

• 比如做深戰(zhàn)采、集采為一線獲取更高性價比的供應商；

• 比如管理的信息化、數(shù)字化、智能化……

陳紅亮強調(diào)：“平臺賦能型核心還是阿米巴模式，這個沒有變”！

老潘一個典型的觀感，是中梁的體系之強。

即中梁內(nèi)部推行一個戰(zhàn)略專項，往往都不是孤立的單個部門，而是跨專業(yè)、體系的聯(lián)動，形成一個系統(tǒng)牌。

同樣，與阿米巴組織1.0到3.0不斷進化同步的是，中梁的區(qū)域集團也在不斷進化。

其一，在樓市進行下行期后，中梁在區(qū)域上開始優(yōu)化區(qū)域，做加減法。

彼時2018年，中梁旗下有12個區(qū)域集團公司、70多家子公司，但到2019年7月份，已將12個大區(qū)變?yōu)榱?個大區(qū)；2020年進一步優(yōu)化，變?yōu)?個區(qū)域集團+1個特區(qū)（粵港澳發(fā)展集團），以及50多個區(qū)域公司。其中，每個大區(qū)布局2~3個省。

區(qū)域在做減法，但整體業(yè)績規(guī)模卻在增長，深耕紅利開始慢慢顯現(xiàn)。

其二，除了區(qū)域做減法外，成立“特區(qū)組織”是中梁一大創(chuàng)新。

針對未來成為世界第一灣區(qū)的粵港澳大灣區(qū)，中梁成立粵港澳發(fā)展集團。

不僅僅是名字的獨特性，更重要的是中梁在創(chuàng)新一種5758的合作機制，這一機制超越了項目層面的跟投和共享范疇，而是圍繞公司集團層面的直接合作制創(chuàng)新。

即在粵港澳集團公司，區(qū)域集團執(zhí)行董事有5%股份，作為承擔更大經(jīng)營責任的總裁則擁有7%，而第二個5%股份是給予區(qū)域集團班子成員，最后8%給予董事委員的委員。

5758不僅僅是股份分配法則，更重要的是一種長期合伙人的機制，是一種利益鏈接機制，這樣可以規(guī)避各個板塊只是專注自我板塊，比如地產(chǎn)集團也可以針對物業(yè)、精裝、景觀產(chǎn)業(yè)有更大的支持和協(xié)同。

某種意義上，5758機制是一種新的探索嘗試，尤其中梁目前正在布局第二曲線，如何能夠跳躍短期一個項目跟投，而站在各大產(chǎn)業(yè)，站在集團產(chǎn)業(yè)協(xié)同、站在更長遠關(guān)鍵高管的長期合伙，應該說5758機制又是一大機制創(chuàng)新！

最新消息顯示，中梁為了專注長三角品質(zhì)發(fā)展，又增添設置了中梁長三角發(fā)展集團和京津冀發(fā)展集團。

應該說粵港澳發(fā)展集團、長三角集團乃至京津冀發(fā)展集團都是后千億時代中梁組織創(chuàng)新的幾大壯舉，但不同之處在于粵港澳發(fā)展集團偏向布局，希望在規(guī)模上能夠更上臺階，而長三角集團定位更偏向于品質(zhì)發(fā)展，是為了滿足公司轉(zhuǎn)品質(zhì)和轉(zhuǎn)一二線城市布局的需要。

未來幾大新集團事務會在內(nèi)部閉合，而在授權(quán)方面，未來長三角集團、京津冀集團與粵港澳發(fā)展集團一樣會更獨立，獲得授權(quán)更大，但三者業(yè)績?nèi)匀粴w屬上市公司。

按照目前構(gòu)想，中梁控股集團設立地產(chǎn)發(fā)展板塊、現(xiàn)代服務(主要是物業(yè))、粵港澳發(fā)展集團、長三角發(fā)展集團以及當代服務等多個集團。

其中，地產(chǎn)板塊是屬于中梁業(yè)務中發(fā)展較為成熟的板塊，粵港澳發(fā)展集團屬于成長型板塊，而長三角發(fā)展集團以及其他集團目前均屬于孵化型板塊，尚處籌劃醞釀階段。業(yè)務工具方面，根據(jù)坊間傳言，中梁目前也試圖通過引入世界知名收并購企業(yè)丹納赫的管理工具——DBS，以幫助公司在更多賽道贏得先機。

三四線轉(zhuǎn)到二三線，不僅僅是戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移，更重要與之匹配的產(chǎn)品、運營、組織一系列的調(diào)整。

李和栗強調(diào)，產(chǎn)品力將是未來房企競爭的關(guān)鍵點，而且房地產(chǎn)無論一二線還是三四五線，都已經(jīng)進入買方市場，未來高品質(zhì)是潮流趨勢。

中梁產(chǎn)品實景圖

怎么提升產(chǎn)品力？怎么做？

首先，先先進學習，全面提升中梁產(chǎn)品力，中梁找到了三類型對標企業(yè)。

一是科技屆的華為。李和栗表示：“我們每天都在學習華為，思考如何以用戶為中心，這不是一句口號，而是如何通過體系、行動來落地用戶思維。”

二是汽車界的豐田。“在地產(chǎn)行業(yè)，我們要做類似豐田那樣的企業(yè)，高性價比、硬實，能給客戶更好的感受。投入3000元的成本，要給客戶超出5000元預期的感受。”

三是管理極為細致的地產(chǎn)公司。“在下沉過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多四五線當?shù)佚堫^企業(yè)表現(xiàn)非常好，因為老板親自管理當?shù)貛讉€項目，非常精細化，我們要對標這種經(jīng)營管理細致的企業(yè)?！?

其次，中梁在二線與三四五線采取不同產(chǎn)品策略。

李和栗表示：“過去中梁在三四五線，產(chǎn)品競爭力相對還不錯，但如果真正回歸二線之后，產(chǎn)品競爭優(yōu)勢還是需要加強的。”

也因此，中梁未來力圖打造兩種產(chǎn)品：一是在二線城市打造“標桿作品”；二是在三四線城市吸收豐田模式，打造高性價產(chǎn)品，在三四線城市推出超出市場預期的產(chǎn)品。

比如針對二線城市，中梁要求先做標桿而后再快速復制，重塑產(chǎn)品品牌。具體而言，2021年中梁要求每個大區(qū)必須在屬地二線城市做一個品質(zhì)型的標桿項目，成本可以增加、工期可以延長，中梁的二線產(chǎn)品力亮劍決心是巨大的。

另一方面針對三四線城市，中梁針對潛力三四線城市，主動提升產(chǎn)品品質(zhì)，持續(xù)給客戶保持高性價比的期待。

其三，2020年完成產(chǎn)品力4.0升級，即中梁在研發(fā)打磨2年后，2020年中梁開了歷史上第一次產(chǎn)品發(fā)布會，提出了獨特的中梁4.0社區(qū)概念，

成立以來，中梁始終堅持‘小步快跑、持續(xù)迭代’的產(chǎn)品策略，根據(jù)用戶需求變化，產(chǎn)品從1.0到3.0，再到現(xiàn)在的4.0，中梁形成了梁心社區(qū)、梁匠家宅、梁品生活三大產(chǎn)品體系、20類產(chǎn)品系統(tǒng)。

就在2020年4月，中梁將此前的“香、御、國”產(chǎn)品系升級為“星海、拾光、鎏金”三大系列，同時在這三大系列之下又打造出各具特征的8條產(chǎn)品線，以滿足不同城市消費者差異化的需求。

目前中梁4.0產(chǎn)品已在天津、成都、青島、常州等城市先行落地，未來還將在全國范圍內(nèi)推行。

中梁產(chǎn)品實景圖

其四，針對2021年交付項目在產(chǎn)品配置方面進行全面提升。李和栗說，中梁將重點發(fā)展產(chǎn)品力、關(guān)注客戶。在過去的快速發(fā)展中，中梁有小瑕疵，需要積極解決、閉合，爭取2021年交付項目全面提升。

中梁深耕三四線，對標一些地方小而美房企也發(fā)現(xiàn)，很多四五線城市的地方企業(yè)經(jīng)營的很好，一個關(guān)鍵原因是老板自己管理項目，從拿地到定位、成本控制、營銷等方面，管理得非常清晰，非常值得學習。

中梁，過去吃透好行情閃電發(fā)展，的確在管理上需要精細化、全過程。

首先，倡導精細化管理，將管理網(wǎng)格打細。

老潘發(fā)現(xiàn)，中梁管理層有一句口頭禪，“將管理網(wǎng)格打細”。

李和栗表示：“現(xiàn)在很多四五線城市地方企業(yè)經(jīng)營得很好，一個關(guān)鍵原因是老板自己管理項目，管理網(wǎng)格打得很細，從拿地到定位、成本控制、營銷等方面，管理得非常清晰、精細，值得學習。”

今天都在說房地產(chǎn)企業(yè)要回歸制造業(yè)，但房企與制造業(yè)存在較大差距。

李和栗表示：“制造業(yè)是以分為單位計算其成本，能省1毛錢最好；今天的房地產(chǎn)卻仍在以“百萬”為計算單元，整體還是過于粗放，管理網(wǎng)格仍沒有打細。”

其次，集團管控從“兩強”到“五強”！

在行業(yè)上行期，中梁控股強調(diào)“管頭管尾、中間不管”模式，董事長楊劍在2016、2017、2018年的時候更多強調(diào)的是放，放才有活力、才有效率、才有一線的激情和動力。同時，在放的過程中，那時候集團強調(diào)管頭管尾，頭管住、尾管住，中間弱化掉。之后雖然也強調(diào)過針對中間過程“過問不攬權(quán)，支持不包辦”，但客觀現(xiàn)實是過問、檢查都不夠。

但進入平穩(wěn)發(fā)展期后，中梁控股發(fā)現(xiàn)“管頭管尾不夠，中間過程還需要強監(jiān)管、強支持、強賦能”，基于此，2018年后中梁開始從“兩強”變“五強”，即在原來強管頭、強管尾基礎上，在中間環(huán)節(jié)增加“強過問、強支持、強檢查”，將管理網(wǎng)格打得更細。

陳紅亮坦言：“我們從兩強管理到五強管理，管理格子打得更小了，犯錯空間就沒這么大了。尤其是把一線營銷定價、城市成本庫、管理費等管好了，一線犯錯誤的可能性就更小了。

比如過去集采都是放權(quán)給區(qū)域公司，總包工程區(qū)域一線可以自行處理，這樣效率提高了但問題也較多，基于此，目前中梁將集采工作收到總部或區(qū)域集團公司，但經(jīng)營權(quán)下放，該決策就決策?！标惣t亮表示，檢查也在增加，集團相關(guān)負責人每周每月都會到區(qū)域集團進行檢查，以幫助、支持區(qū)域集團管理工作。

未來地產(chǎn)進入調(diào)整下行期，行業(yè)很難再有第二個“中梁黑馬現(xiàn)象”。

而中梁自身，諸如“黑馬，小碧桂園、高周轉(zhuǎn)”等外界給予的標簽也正在逐步退去，而1688億后的中梁，也從規(guī)模導向轉(zhuǎn)向高質(zhì)量增長、可持續(xù)發(fā)展的新通道。

成功=思維*努力*能力！

對于未來，中梁開始研究新的模型，強調(diào)未來要在“思維、能力、治理”三方面將重心放在“思維”上，并在內(nèi)部提出“長期發(fā)展思維模式”：即

站在未來發(fā)展看現(xiàn)在企業(yè)的組織與機制；

站在真正客戶思維、客戶角度看企業(yè)如何發(fā)展？

如何保持公司、員工、客戶利益的長期共贏？

從黑馬到千里馬，中梁，正努力轉(zhuǎn)變！