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首富王健林的一個決定，正攪得內(nèi)地物業(yè)圈天翻地覆。

在萬達“去地產(chǎn)化”戰(zhàn)略轉型之下，王健林選擇將非核心的萬達物業(yè)管理業(yè)務剝離出去。這個或涉及高達4000萬平方米管理面積，年收入10億元的物業(yè)大繡球拋出去，便引來了萬科、綠城、花樣年和中民這樣的豪華陣容來打擂對決。

這是一筆“前無古人，后無來者”的物業(yè)大生意。誰吃下萬達物業(yè)，都是一次具有里程碑意義的超級合作。

萬達標的的物業(yè)管理面積和年收入，分別達4000萬平方米和10個億。按照目前大型物業(yè)公司的盈利能力9%計算，萬達物業(yè)凈利在9000萬元左右，而按照動態(tài)市盈率28-30倍估算，萬達物業(yè)估值在20-30億元之間。

誰笑到最后？

多個信源向時代周報記者證實，花樣年已經(jīng)搞定王健林。雙方已經(jīng)簽訂意向收購協(xié)議，正在敲定最終細節(jié)。截至目前，具體收購對價、標的資產(chǎn)狀況等，還未有明確說法。

萬達物業(yè)方面還未就這筆交易對外確認或置評，花樣年方面則回復時代周報記者稱，根據(jù)上市公司披露規(guī)定，目前還不能提供進一步的信息。

在交易塵埃落定之后，與萬達會有怎么樣的磨合期，如果消化不良出現(xiàn)排斥怎么辦，這些都對花樣年的管理能力提出高訴求。同樣，并購萬達物業(yè)之后，花樣年如何實現(xiàn)資本化，其盈利如何持續(xù)，仍然是它所必須面對的問題。

王首富“叫賣”萬達物管

漫漫30年房地產(chǎn)開發(fā)長河，見證了“50后”王健林的奮斗史。歷經(jīng)三次轉型，萬達從偏居一隅的小房企轉身為國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)泰斗，掌舵者王健林也帶著他的萬達財富故事走向全球。

王健林在產(chǎn)業(yè)鏈上的野心，無法掩藏。他想向全球輸出“王式”價值觀—在他退休前，要把萬達帶進世界十強企業(yè)。路徑是嶄新的，金融與文化是王健林圈下的兩個重點。

他開始撕去萬達身上的“地產(chǎn)”標簽，這場“自我革命”兩年前就已在萬達內(nèi)部發(fā)酵。2015年初，萬達正式啟動第四次轉型，王健林要求萬達不再把地產(chǎn)作為主導產(chǎn)業(yè)和收入、利潤增長的主要來源。

王健林為萬達開出的新藥方是“輕資產(chǎn)”和“多元化”，今年年初，西雙版納會場洋洋灑灑萬字報告已詳細傳遞出這層信號。關鍵步驟之一，萬達先將優(yōu)勢兵力轉移到新型服務產(chǎn)業(yè)，這才有了文章一開始“比武招親”的故事。

據(jù)時代周報記者了解，物業(yè)管理并非萬達這輪轉型的核心方向，萬達內(nèi)部對剝離此項業(yè)務也早有討論，他們力求輕裝上陣，集中精力向文化、影視、金融等領域快速轉型。

此刻，王健林怎么想，似乎更關鍵。今年是萬達轉型關鍵年，他設定了轉型指標—服務業(yè)收入、凈利占比過半。

“一個世紀以來，全球的大型房企沒有一家轉型成功，萬達可能就要改寫世界經(jīng)濟歷史，要成為全球第一個大型房企成功轉型的樣板，”王健林說，萬達轉型絕不是口頭說說，做做樣子，而是說到做到。

如此一來，這筆買賣，勢在必行。

可查資料顯示，成立于1994年的萬達物業(yè)擁有國家一級物業(yè)管理資質(zhì)，旗下分、子公司50余家，業(yè)務遍及全國60個大中城市，承接物業(yè)管理項目超過130個，管理業(yè)態(tài)涵蓋高中檔住宅小區(qū)、大型文旅社區(qū)、高端寫字樓、高級SOHO公寓、別墅、商鋪、室外步行街等，管理面積超6000萬平方米。

市場吹風，稱萬達此次打包的物業(yè)管理資產(chǎn)，是除城市綜合體和大型文旅項目之外的其他所有業(yè)態(tài)，保守估計，這筆交易涉及的物業(yè)管理面積也會超過4000萬平方米，物業(yè)年收入將超過10億元，堪稱史上之最。

無論誰吃下萬達物業(yè)，都是一筆里程碑式的收購樣本。這也就不難理解，萬達物業(yè)這顆繡球之外的擂臺上，站著的是萬科、綠城、花樣年和中民這樣的豪華陣容。

四方打擂

這是一場綜合實力的PK對決。

萬科物業(yè)有過硬的品牌優(yōu)勢，是目前營收最大的物業(yè)公司，其去年營收達29.7億元。2015年8月，萬科宣布擬拆分物業(yè)上市，并順勢啟動萬科物業(yè)市場化擴張，要做國內(nèi)第一個百億級別的物業(yè)公司。

綠城物業(yè)同樣以高質(zhì)量服務的美譽度著稱，去年底，綠城物業(yè)在港交所發(fā)布上市招股書，將自己的物業(yè)“新故事”包裝上園區(qū)O2O概念。

花樣年則擁有多元化的子品牌布局，在全國拓展和管理的物業(yè)面積總量已達到約3.3億平方米?；幽晔菄鴥?nèi)最擅長資本化運作的物業(yè)管理方，其旗下物業(yè)品牌“彩生活”和“美易家”先后掛牌港股和新三板，分別定位服務普通住宅和寫字樓、高端公寓。另一物業(yè)品牌開元國際則立足于高端住宅。

中民物業(yè)屬于后起之秀，業(yè)界知名度低于競爭對手。公開資料顯示，中民物業(yè)為中國 民生投資 股份有限公司下屬八大板塊之一。按照中民物業(yè)董事長王暉的意思，其將主要通過投資收購的方式獲取物業(yè)資源。

歷經(jīng)數(shù)月，多輪報價和方案調(diào)整之后，花樣年在四方對決中勝出。時代周報記者從消息人士處了解到，在“廝殺”過程中，中民物業(yè)早已出局，而在一年多“萬萬”合作磨合與嘗試之后，萬科、萬達仍沒有在戰(zhàn)略合作之余跨越更深的一步。

綠城和花樣年是最有希望的兩家，各有考量：

綠城物業(yè)品質(zhì)在業(yè)界有公論，正規(guī)且專業(yè)，萬達也希望有這么個單位來接盤，但綠城物業(yè)缺乏寫字樓等商用物業(yè)的管理經(jīng)驗。而花樣年的出價，領先其他人很多身位，它主打美易家和開元國際這兩張牌去對接萬達物業(yè)，其中開元國際與萬達此前有過多個項目的物業(yè)管理合作基礎。

最終，花樣年雀屏中選。據(jù)時代周報記者了解，目前，雙方（萬達和花樣年）已經(jīng)敲定了基本交易框架，正就合同條款的細節(jié)進行磋商。

據(jù)了解，這筆交易屬于股權交易的概念，收購完成后，萬達物業(yè)項目的運營還是以原萬達團隊的運營管理團隊為主，不過在管理體系、標準上會有所變化。截至目前，雙方具體收購對價、置換條件、合作細節(jié)、管理思路等，還等待挖掘或信息披露。

跨界盈利是關鍵

硬幣有兩面。

這筆交易是否會有變故？花樣年會如何把這宗聯(lián)姻故事講下去？一切還需要讓時間來說話。

但不可否認的是，傳統(tǒng)的物業(yè)管理利潤微薄，盈利前景不佳之下，借助大數(shù)據(jù)技術，以“社區(qū)O2O”的形式來實現(xiàn)物業(yè)增值的風口已開。

此前彩生活上市時捕捉的關鍵詞就是“社區(qū)O2O”，其市值迅速反超母公司花樣年，這樣的高估值資本故事成為其他房地產(chǎn)商意欲效仿的典型樣本。

兩年來，已有多家龍頭房企宣布要將旗下物業(yè)公司分拆上市，如萬科、保利、碧桂園等都把掘金物業(yè)服務的戰(zhàn)略提上日程。

這些大牌房企也已紛紛推出社區(qū)O2O平臺，比如萬科推出“睿服務”，并配套了APP“住這兒”；綠城亦推出了“幸福綠城”APP，制定了“綠粉+”計劃；甚至萬達物業(yè)社區(qū)APP“萬達生活”也已全線運行。

這里是“尚待開墾的藍海市場”， 光大證券 此前曾預測，物業(yè)管理未來的收入空間約為2.7萬億元，若以3%收取端口費，對應798億元。按照 方正證券 互聯(lián)網(wǎng)高級分析師張常新的分析，社區(qū)O2O閉環(huán)一旦形成，可不斷添加產(chǎn)品和服務來滿足住戶的各類需求，理論上行業(yè)沒有天花板，有可能發(fā)展成一個萬億級別的行業(yè)。

社區(qū)O2O的原理，是想把互聯(lián)網(wǎng)的交易入口和流量攔截在家門口，它以懶人經(jīng)濟為切入口，大多致力于家門口最后一公里服務，并且希望將更多的生活需求都整合進平臺，有很大的想象空間。

不過，這場家門口的戰(zhàn)爭并不好打，盈利模式還待厘清。按照券商界的分析，眼下，資本市場對物管概念仍然較為歡迎，但態(tài)度已趨于謹慎。他們最關心的問題在于商業(yè)模式，包括盈利模式、財務報表、發(fā)展前景等實際問題。但在現(xiàn)實中，大部分物管企業(yè)并未形成可持續(xù)的盈利模式。

歸根到底，社區(qū)O2O還是一個提升物業(yè)服務品質(zhì)的工具，它的優(yōu)勢是能明顯優(yōu)化物業(yè)服務鏈，而想在價值鏈上挖潛，現(xiàn)在看依然非常難。

龍湖董事長吳亞軍就對熱門的物業(yè)生意表達了冷靜態(tài)度。

在剛結束不久的2016年龍湖地產(chǎn)股東會上，被問及龍湖是否也會對物業(yè)進行分拆上市擴張的計劃時，龍湖董事長吳亞軍就直言：“按照物業(yè)公司目前的模式，人工成本占到了75%，并且每年的人工都在上漲，但物業(yè)費的收入?yún)s具有非常大的剛性，很多項目七八年物業(yè)費都漲不了一成。”

她因此判斷，物業(yè)并非一門好生意，龍湖不會做物業(yè)分拆上市。

眼下，花樣年拿下萬達物業(yè)只差一紙公告。待到公告日，花樣年潘軍會如何辯駁外界的質(zhì)疑？且等著看。